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消費者真的需要無人商店嗎？而超商業者犯了什麼錯？／Danny Liu
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馬雲在退休前的2016年說過：「未來十年，無電子商務，而是新零售的時代」。這句話最大的重點，並不是新零售已經來臨，而是十年後才會有初步完成的狀態；那麼，自2016年至今開了又倒的無人管理店，主要的失敗原因又有哪些？
Danny Liu
擅長資料庫行銷與財務預測，過去曾在上市、上櫃、新創公司與外商擔任資料庫分析、數位行銷、商業開發、策略管理等職位。目前為亞司媒體／帝國科技／ATwork創辦人，擅長以行為心理學與獲利模式角度分析零售通路O2O流程。
便利商店兩大龍頭的嘗試
在2019年3月的《數位時代》報導中，刊登了「台灣7–11超商停止無人店」的公關稿說明。7-ELEVEN統一超商總經理黃瑞典指出：回顧 2018 年，X-STORE科技概念店的發表是7-ELEVEN的重要里程碑，更在發表1號店半年之後，隨即宣布2號店開幕。
提到X-STORE這類無人店未來是否有擴大布局的計畫時，黃總經理表示，「無人店我們暫時先擱置，因為投入的成本不符比例」；並指出展望 2019 年，3E體驗是實體店面最大的價值所在。因此，7-ELEVEN在2019年將持續往此方向邁進；其中「智慧販賣機」與「物流基礎建設」將是兩大重點。
然而，第二大超商全家便利商店的策略就有所不同。全家去年在台北市推出「科技概念一號店」，導入包括電子海報、咖啡助理、IoT設備監控、電子標籤、互動貨架等18項科技設備；核心目標是「減輕店員工作量」、以及「降低員工勞務、提升顧客體驗」。
該公司表示：「 我們比較不認為無人店是一個方向，店還是必須回到人」。除了減輕工作量、解決人力不足的影響，還要讓消費者在電商衝擊的時代下，有一個來實體店的理由。
因為如此，全家近年積極投入手機App創新，目前有「全家會員」、「全家行動購」、「MyFamiPort」這三個App，以活化實體店價值，強化「人味」。
除了總部直接用會員App管理數據，現在部分加盟主也會經營單店的LINE群組。舉例來說，位於健身房附近的門市就會推播雞胸肉、沙拉等商品的優惠資訊；只有實際經營門市的店長，最能瞭解解顧客習性與組成，透過LINE群組補足社群功能，加深商圈經營。這些都是在大時代的演變下，超商衍伸的轉型契機。
編按：以上內容由作者整理自相關公司發布新聞與媒體報導。
上述內容說明了，兩家超商龍頭都認定「無人」目前還不是時候；但筆者認為，這正表示新創可以趁此機會介入，證明這件事情的可行與實驗場域型態。
兩家都用破千萬的設備（真的嗎？）在店家裡面架設元件，但解決了超商消費者的問題嗎？例如：
- 「結帳比較快嗎？」
- 「售價比較便宜嗎？」
- 「服務比較好嗎？」
如果無法節省時間、無法節省支出、無法增加情緒的好感度，想當然耳的就沒有人味，因為這些事情都是「事在人為」。
如果顧客族全還是舊有的消費者，舊有產品的定位是什麼？如果已經不同，是否需要重新定義消費者？
所以，我們要先釐清無人店的定義：
1. 零售與無人店的定義是什麼？衍生自定位跟訂價的議題，有哪些相關解法？
何謂無人？是無人管理、無人清潔、無人上架、無人結帳、還是無人服務？
就目前來說，還不可能是完全的「無人店」，除非清潔、物流、上架都在同一個區域、同一棟的運作都是用機器人，那才是是「智慧倉儲 + 智慧物流 + 智慧貨架」的三位一體。
但即使到了這個階段，仍然不包括無人智慧結帳；等到這些條件完全實現，顧客才完全不會看到活生生的人，只有「機器人」。
因此，筆者要重申一個想法：無人店不是沒有人的靈光一閃，立地而生，而是漸進式的轉換場景；從多人排班，變成少人排班、一人排班、最後才是一人多店的流線型零售概念轉換。
如果要做出瞬間就不需要用人的無人店，最好的典範大概只有靈骨塔吧：每一位上門的顧客都知道進來了要做什麼、結束之後怎麼離開。
強調「無人」，並不一定代表裡面「完全沒有人」；而應該是從「少人店」、「一人店」開始。即使到了一個人可以管控兩家店的程度，重點也不全然是「人力變少」，而是「人力轉換」。
2. 無人店要解決的是怎樣的問題？
店家想要解決的問題，不一定是消費者的問題。
「新零售」的首要概念是O2O（線上連結線下），但是目前在台灣7–11買東西的消費者，多半都沒有這種「領域轉換」的習慣或需要。反之，以中國目前大家都掃碼消費、讓東西送上門的習慣而言，就不需要到實體場域完成。
那麼，消費者去超商的主要目的是什麼？在台灣，萬能超商有幾種主要功能：
- 吃喝物品（買食物）
- 收發商品（網拍、票務、領錢等等）
- 繳費
- 整合服務（綜合以上）
在這些功能之中，有哪些必須在超商完成，而無法在其他地方完成的嗎？老實說，唯一能夠打造出「護城河」、讓其他場域無法取代的就是4；但如果要做成無人店，4的難度也相對最高。
再回到最前面的問題：「到底要在哪方面做到『無人』？無人上架、無人服務、無人結帳、無人收發？」
對照前面的4點來看，最容易做到O2O的服務其實是2與3。
那麼，如果是2、3、4的組合，要如何確定有結帳？如何確定金額正確？如何可以同時結帳？
我們都知道，並不是商品放在網站上賣就叫電商；同樣的，並不是沒有店員就是無人店。無人商店首先要解決的問題，是讓消費者知道如何「自助」。
十五年前，筆者曾經問過當時在德州大學的臭臉總體經濟學老師：「為何台灣沒有採用自助刷卡加油系統？」
老師的回應是：「我不知道台灣市場狀態，但是我知道美國幅員廣大，需要利用系統管控，因為怕會有人偷錢、或是資訊來不及即時處理；但是你看，店裡面還是有人會監管。所以，我猜台灣人比較正直、而且人力又便宜吧？」
或許，目前台灣嘗試無人商店的重點，其實在於場域應用與IoT（物聯網）應用的意義？如果對於消費者而言，使用流程無論好壞都無法立即呈現，現場問題的處理速度也不快（因為沒有人），體驗當然就可能相對不夠理想。
至今對於無人店概念提出異議、或是認為立意良善的看法，很多都並不是從消費者在意的角度出發。那麼，讓我們再思考一下，「為什麼」要有無人店？
- 流程：為何要改變使用流程，體驗流程，購買流程？
- 資料流向：為何要有資料？哪些資料？雲端資料？顧客在現場的行為資料？O2O？M2M（機器對機器）？
3. 無人店會賺錢嗎？
如果只是為了要確定無人店是否能賺錢，其實用自動販賣機來設立無人店即可；既不用設立安全機制、不用怕東西被偷、也不用怕客人不付錢。於是7–11也在今（2019）年3月20日往這個方向嘗試；因為當初他們想要解決的問題，其實是「一例一休，假日加班，減少排班次」的人力費用。
然而，這會是一個本末倒置的問題嗎？
筆者個人的疑問是，7-11需要怕人力會侵蝕獲利嗎？如果會的話，表示公司與加盟體系獲利不夠理想？還是因為你有另一個偉大願景，想要改變台灣人民的生活？如果以上皆是，那就不應該只無人化一家實體店面，而是整個思維都要改變。
如果這一點統一做不到，試問全家、全聯、或是萊爾富能做到嗎？
舉一個台灣大家都知道的案例「Ubike」來思考：
- 為啥Ubike在台北能成功，但在其他城市的績效就沒有那麼好？是因為台北三經半夜不睡覺的人多嗎？
- 為什麼即使沒有看到人管控，但Ubike的掉車機率沒有對岸共享單出那麼誇張？
- 為什麼雖然沒有隨時看到維修人員，但是巨大（捷安特）依舊會有大量人力支出？是因為都在三更半夜進行維修嗎？
近期之內，無人店可能會先是體驗店、領取店、或是訂閱店，而這方面在未來十年之中達成的機率確實很高；但2020年必須要先有一家定義、定位、定調完成，甚至能夠獲利的無人店，才會有包括商業模式與科技應用在內的明確解法。
簡單的說，所謂商業模式可以這樣看待：
商業模式 ＝無人 _____ ｘ 特定服務
例如：
- 無人管理租書店：單次消費就能拿一本書來看；
- 無人服務電影院：自己訂票、取票，走進去找位子坐；
- 無人結帳自助餐店：最適合當無人店的，應該是路邊常見的自助餐店吧；只要客人自己夾菜、添飯，走到最後秤重結帳，然後進行無現金交易。
例如最近有些美式速食店採用了點餐機，就是類似無人自助餐前半段的概念。
不過即使是速食店，最後還是有臨櫃販售的階段。因為要教育顧客逐步移轉消費方式，是最耗時、耗力、也耗財的；即使是近乎全自動的「吃到飽」消費，還是要有人服務、收拾、結帳、帶位。
所以，目前筆者想得到最適合無人店的販售模式是：
消費額 ＝ 全商品單一售價 ｘ 計費單位（次數／重量） ｘ 人次
以7–11提供的「ibon」服務機為例，所有行動都是由消費者自己完成，只有最後結帳需要經過櫃檯。如果要減少櫃檯的結帳流程，首先零售通路的POS（零售點收銀）系統就一定要改，因為這樣就可以讓ibon與POS機同步。
如果速食店的點餐機與收銀機可以，7–11應該也做得到，不是嗎？
無人7–11之所以失敗，不是「人味」問題；否則消費者到夜市買東西就好。
所以，7–11無人店需要思考改進的地方，應該是「如何加速結帳」，而不是取銷結帳櫃檯吧。
當然這樣會有人問：如果還有人在結帳櫃台，這樣還算是無人店嗎？筆者的答案是：
- 客層定位：是否還是原本之前的超商消費族群？還是怎樣的新族群？
- 市場定位：是否還是一個包著數位外皮的傳統零售通路？利用網站、社群、app來賣，只是變成多通路、多賣法，但不代表是整合性通路或整合性行銷。
如果只是「沒有人幫你結帳」，那也只是做到過去販賣機的程度而已。
想要知道消費者的行為，其實最直接而且簡單的方式，就是「創造他的行為」；讓他在三步以內就可以領取商品，就像操作ATM那樣簡單。
沒有深入想像、實現消費者的使用情境，是讓7–11沒能打造台灣第一家新零售成功案例的原因。那麼，現在又有哪家超商適合做無人店？其實都可以做，只要確定以下三個前提：
- 鎖定：鎖定那些使用ibon等無人服務機、或是經常來消費的顧客，看看他們都在做些什麼、用些什麼服務、買些什麼東西。
- 優化：優化單一行為流程（揀貨／選貨／取貨／寄貨，然後付錢／繳費）
- 這些服務和改進別只放在同一家店。
結語
希望業者不要什麼數據都不看，就想把所有的東西放在一起，這並不是在做便當；重點還是要分割、測試、調整、然後才推出體驗。
舉一個常提到的例子：Apple當初設立官方零售店，是在模擬了八個月、並且找了服裝零售商Gap的執行長當董事與顧問，來評估眼球路線與人體動線、評估空間擺設、觀察消費者取用的方式與手法，然後才下手。
照理來說，零售店頭的那些營運技巧應該是超商業者的強項；如果現在本末倒置，反而要捨棄長處、全部用物聯網來搜集和評估資料，似乎不是很合理的戰略規劃。
收集數據不會餓死，濫用數據才會累死。營運無人店從頭到尾都要具備「便、辨、變」三個必備能力；因為，再怎麼厲害的科技，都只是人的輔助工具而已：
- 「便」人：不是辨別「顧客是誰」，而是讓顧客的使用過程更便利。進來的人是誰並不重要，但只要做不到「便」，就只是擋住顧客、也擋到自己的財路。
- 「辨」貨：是否需要這麼多彼此差異巨大的貨品？還是要針對無人店的消費特性與流程便利來設計商品（例如盡量做到相同價位）？
- 「變」現：如何讓人願意並且方便的支付？除了現金之外，還有哪些方便的付款方式？
消費者對無人店有需求嗎？我認為是有的。目前雖然還是小眾族群，但他們消費力高、甚至是現有超商消費族群之外的頂端客戶；想做無人商店的業者如果能找到他們，成功的希望將會更高。
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7-ELEVEN從2018年啟動無人店「X-STORE」
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遠端即時監測店內商品庫存、銷售狀況、人流熱點，還能有效調度人力、機動性補貨。」雖說無人店但補貨還是要仰賴人力的概念！
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本文章探討亞馬遜在全通路零售時代的實體商店策略及其背後的業務佈局。分析亞馬遜在提供顧客最佳價值的同時，如何利用數據驅動的策略與雲端服務優勢，以改變消費者的購物體驗。並且比較其與阿里巴巴的新零售模式差異，以評估亞馬遜在競爭日益激烈的市場中的挑戰與機會。
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無人商店等習慣後對於商品的美味度要求就會慢慢不嚴格
就像自動販賣機的咖啡一樣,當然比不上真正咖啡廳人工手沖跟現打奶泡的口感
但是就是方便隨時都可以買得到,因為習慣了
4年級~8年級喜歡的美味都會慢慢消失,因為人工的費用通膨還有繁複的製作方式,新生代都不會想要學這些跟專研的
這是已經發生的
任何的無人實體餐飲或是商店,以後只會越來越多,現在各國都是在測試
0>1很慢 1之後就很快,這是我從智慧型手機就說過的習慣產業術語
到2019年說電動車產業也都是一樣的劇本
自助加油站 自助結帳都是緩慢前進但是一旦到了一個關鍵轉折週期,就會加速
無人商店也是一樣,現在覺得慢,之後就會忽然
日本無人連鎖店風潮興起，包含便利商店、化妝品店、健身房皆有以無人店模式經營的品牌。根據日本企業市調公司帝國資料庫的調查，以餃子店為例，店家數已從 2020 年的 131 家店，增加到 2023 年 7 月的 1,400 家，短短 3 年就增加超過 10 倍
隨著人工智慧的興起，在缺工狀
#振樺電
無人商店還炒作的不夠喧嘩
突破10年線就會慢慢有共鳴資金出現
目前就只有區間然後等突破大方向開始
KIOSK以及瑞傳的世紀三合一佈局綜效已進入收割階段,伴隨AIoT長多的發展性,也正式邁入新一波成長循環
無人商店的商機一定會有機會被市場炒作
今天，我們將探討台灣食品飲料自動販賣機市場，這個無人零售的熱潮正在逐漸席捲全球，自動販賣機、自動取貨點等無人零售渠道層出不窮。相似於日本，台灣也在這場無人零售的浪潮中逐漸嶄露頭角。
在日本，自動販賣機取得了巨大的成功，那麼在台灣是否也能複製相同的成功呢？這個問題常常在我回到台灣後令我思考。
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