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全聯,時代演變下的突變獸。

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全聯「實在真便宜」

截至2024年1月,全聯店數來到1,165家,是台灣超市通路的龍頭,更是台灣消費通路的突變獸和寄生獸。我想,沒有一家廠商不怕他,處於又愛又恨的態度。

近年來超市與超商的界線越來越模糊,超市擴大便利性,不再只是購買生鮮蔬果,更能取得麵包、咖啡,甚至鮮食便當;超商也不遑多讓,不只是強調便利性,現做餐點已經不稀奇,更販售起冷凍食品、生鮮蔬果、各類團購美食。超商越來越像24小時的社區型超市,超市越來越像陪伴在你家巷口的超商。

而在之中的全聯,以1,165家的店數於2024年創造2000億營收,這個產值有多少,我們拿超商營收來比較: (*數字來自於2024年初統計營收及店數,為粗略計算)

全聯:1165店、年營收2000億,每店平均年營收1.72億

7-11:6859店、年營收3000億,每店平均年營收0.44億

全家:4234店、年營收 996億,每店平均年營收0.24億

承上,大家可以知道,為什麼廠商對全聯的愛吧!銷售數字很實際地反應出來,在全聯站穩地位,就不愁吃穿?!(埋個伏筆有個問號,請繼續看下去~)


全聯突變的寄售方式

全聯是時代演變下而誕生的突變獸。在女吃漢的小時候曾進去全聯,拿著爸爸的識別卡才得以進入,印象中,整個賣場沒有什麼裝飾,就是很簡單的貨架和商品,非常簡陋也很昏暗,但你可以買到生活必需品,餅乾、泡麵、衛生紙類的商品。

全聯前身原為軍公教福利中心,只開放給軍公教人員,且需要拿識別卡才能進去消費,一般民眾都無法進去,直到1998年才轉為民營,不斷地轉型直到現今的樣貌,品牌形象也大為改變,從奧美替其創造的「全聯先生」開始,這就是消費者最初的印象。

而撇除品牌形象,全聯從前身的福利中心開始,因為其為軍公教服務,當時採取了獨特的「寄售」模式,以此減輕進貨和囤貨壓力,且走低價策略,不收廠商上架費,加上為國家體制,廠商不用擔心跑票。轉了民營後,這樣的交易模式卻持續存在著。

所謂的「寄售」,就是廠商把商品放在全聯出售,等商品賣出去後,全聯和廠商拆帳分潤,進而廠商才收到錢。這樣的模式,是全世界獨有,一般實體通路都是通路進貨後就得付錢給廠商,哪管的到是否有賣出去給消費者。

為什麼說是突變獸,因為寄售而使全聯沒有庫存壓力,設定新品三個月的考核標準,須達到一定程度的業績才能存活,同時,規定新品要配合促銷檔期,可能是買一送一或其他深促,再者,產品價格更是極為嚴格,有一套超商和量販的比價原則,同商品/同條碼,就是要比其他通路便宜,同時,不論建議售價、IP價、DM價,全聯都是收取固定毛利率,而店內許多助陳物,也都是廠商自行付錢的,還有延伸的贊助費..等名目。也就是,在消費者撿到便宜時,全聯幾乎都是穩賺不賠,寄生於廠商。

廠商對於全聯,真的是又愛又恨。進一步思考,羊毛出在羊身上,廠商又該如何應變?


全聯的最惠客戶政策

近期看到一則新聞《全聯被罰2,000萬!因違反「禁止最惠客戶政策」》

全聯於2022年7月併購大潤發,這對於台灣消費通路有什麼影響呢?原則上,台灣的實體消費通路分為:CVS(7-11、全家、萊爾富、OK)、量販(家福、大潤發、愛買)、超市(全聯、美廉社、區域型超市)、COSTCO。

全聯併購大潤發以後,撇除其他小型(愛買、區域型超市..)和特殊通路(COSTCO),台灣的實體消費通路變成「統一和全聯」PK賽道!在產業中有人會戲稱,上架商品得好好選對邊,小心兩邊都得罪。

據了解,全聯併購大潤發以後,大潤發要求廠商須給出和全聯一樣的優惠條件,同時,全聯也拿著大潤發不同的合約條件去要求廠商讓利。

打著「最惠客戶政策」,已變調的市場機制,廠商該何去何從?消費者是否真的得利?通路為王的時代,之後會如何演變呢?我們繼續看下去吧。




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