全聯，時代演變下的突變獸。
全聯「實在真便宜」
截至2024年1月，全聯店數來到1,165家，是台灣超市通路的龍頭，更是台灣消費通路的突變獸和寄生獸。我想，沒有一家廠商不怕他，處於又愛又恨的態度。
近年來超市與超商的界線越來越模糊，超市擴大便利性，不再只是購買生鮮蔬果，更能取得麵包、咖啡，甚至鮮食便當；超商也不遑多讓，不只是強調便利性，現做餐點已經不稀奇，更販售起冷凍食品、生鮮蔬果、各類團購美食。超商越來越像24小時的社區型超市，超市越來越像陪伴在你家巷口的超商。而在之中的全聯，以1,165家的店數於2024年創造2000億營收，這個產值有多少，我們拿超商營收來比較： (*數字來自於2024年初統計營收及店數，為粗略計算)全聯：1165店、年營收2000億，每店平均年營收1.72億
7-11：6859店、年營收3000億，每店平均年營收0.44億
全家：4234店、年營收 996億，每店平均年營收0.24億
承上，大家可以知道，為什麼廠商對全聯的愛吧！銷售數字很實際地反應出來，在全聯站穩地位，就不愁吃穿？！(埋個伏筆有個問號，請繼續看下去~)
全聯突變的寄售方式
全聯是時代演變下而誕生的突變獸。在女吃漢的小時候曾進去全聯，拿著爸爸的識別卡才得以進入，印象中，整個賣場沒有什麼裝飾，就是很簡單的貨架和商品，非常簡陋也很昏暗，但你可以買到生活必需品，餅乾、泡麵、衛生紙類的商品。
全聯前身原為軍公教福利中心，只開放給軍公教人員，且需要拿識別卡才能進去消費，一般民眾都無法進去，直到1998年才轉為民營，不斷地轉型直到現今的樣貌，品牌形象也大為改變，從奧美替其創造的「全聯先生」開始，這就是消費者最初的印象。
而撇除品牌形象，全聯從前身的福利中心開始，因為其為軍公教服務，當時採取了獨特的「寄售」模式，以此減輕進貨和囤貨壓力，且走低價策略，不收廠商上架費，加上為國家體制，廠商不用擔心跑票。轉了民營後，這樣的交易模式卻持續存在著。
所謂的「寄售」，就是廠商把商品放在全聯出售，等商品賣出去後，全聯和廠商拆帳分潤，進而廠商才收到錢。這樣的模式，是全世界獨有，一般實體通路都是通路進貨後就得付錢給廠商，哪管的到是否有賣出去給消費者。
為什麼說是突變獸，因為寄售而使全聯沒有庫存壓力，設定新品三個月的考核標準，須達到一定程度的業績才能存活，同時，規定新品要配合促銷檔期，可能是買一送一或其他深促，再者，產品價格更是極為嚴格，有一套超商和量販的比價原則，同商品/同條碼，就是要比其他通路便宜，同時，不論建議售價、IP價、DM價，全聯都是收取固定毛利率，而店內許多助陳物，也都是廠商自行付錢的，還有延伸的贊助費..等名目。也就是，在消費者撿到便宜時，全聯幾乎都是穩賺不賠，寄生於廠商。
廠商對於全聯，真的是又愛又恨。進一步思考，羊毛出在羊身上，廠商又該如何應變？
全聯的最惠客戶政策
近期看到一則新聞《全聯被罰2,000萬！因違反「禁止最惠客戶政策」》。
全聯於2022年7月併購大潤發，這對於台灣消費通路有什麼影響呢？原則上，台灣的實體消費通路分為：CVS(7-11、全家、萊爾富、OK)、量販(家福、大潤發、愛買)、超市(全聯、美廉社、區域型超市)、COSTCO。
全聯併購大潤發以後，撇除其他小型(愛買、區域型超市..)和特殊通路(COSTCO)，台灣的實體消費通路變成「統一和全聯」PK賽道！在產業中有人會戲稱，上架商品得好好選對邊，小心兩邊都得罪。
據了解，全聯併購大潤發以後，大潤發要求廠商須給出和全聯一樣的優惠條件，同時，全聯也拿著大潤發不同的合約條件去要求廠商讓利。
打著「最惠客戶政策」，已變調的市場機制，廠商該何去何從？消費者是否真的得利？通路為王的時代，之後會如何演變呢？我們繼續看下去吧。
