在創業與產品開發的過程中，我們必須知道如何運用MVP與PMF的概念，持續假設、驗證、修正，直到找到符合市場需求的產品。在找到需求之後，還得跨越各種日漸提高的困難鴻溝，找到厲害的團隊、做出好的產品，才能在穩中求勝。
KT Huang
科技人，帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃；現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展，結合商業模式，分析科技業走勢。
據CBInsight網站的文章指出，新創公司失敗的20個原因前三名，分別是產品沒有市場需求（42%），現金用完（29%）以及不對的團隊（23%）。
- 「不對的團隊」主要是無法自行設計或製作產品、沒有能力銷售等問題，也就是創始團隊的能力無法覆蓋商業各面向；
- 「現金用完」則更直觀，因為資本跟時間都是有限的，如果未能在資本用完之前找到獲利模式並售出產品，團隊最後終將解散；
- 「沒有市場需求」則源自團隊沒有關注真正的市場需求，只是埋頭苦幹、閉門造車，結果做出不符合市場需求的產品。
換個角度想，這三個看起來分散的原因，其實是環環相扣的。
團隊或許確實想做符合市場需求的產品，但卻不知道如何做；以致花費太多時間、金錢、人力尋找產品，最終導致資金耗盡倒閉。也有可能團隊雖然找到了好的產品，但沒有能力製作驗證樣品、並委託外部團隊或專案小組幫忙製作；或是沒有能力管控外包廠商、新創團隊也沒有議價能力，後來還是只好關門大吉。
在資金用完之前找到正確的產品、並且成功銷售出去，絕對是新創公司存活的最大關鍵。
如何增加存活率
許多創業者憑著熱血設立公司，想像客戶需要的產品，然後埋頭苦幹，以為終究會有客戶欣賞而埋單。
然而往往事與願違，新創公司前5年存活率只有1%；而市場也終究會用訂單來回答我們的問題。如何找尋市場需求，網路上已經有許多文章跟建議；這裡只針對幾個重點提出來討論：
1. 做超出能力一點的事
一個成功的創業團隊，最少要有能力應付技術、行銷業務、產品管理等問題。如果在這些領域沒有足夠能力、無法自行完成、或者沒有能力管控外部團隊，就會被其他人牽著鼻子走。
例如想做一台自駕車，但連寫程式都不會；這麼一來，產品開發成功的可能性就很低。或者我想把產品賣到國外，但對英文一竅不通、對國際貿易的條款不熟悉、對於談判或訂價技巧也不清楚，這時候就很容易被通路商綁架、或者簽下非常不平等的合約。
有人天縱英明，雖然很多東西不會，但透過邊做邊學，仍然找到了一條自己的路，但那畢竟是少數特例。做新產品的風險很高，但選擇「超出自己能力一點」的事情來做，我們就有機會隨著挑戰增加而提升能力，而又不至於讓風險失控。
2. 訂出目標客戶
產品應該要有目標客戶群，最忌諱亂槍打鳥，否則反而導致團隊失焦。就如同射箭要有標靶，才能集中精力往靶心射去，並且知道自己離目標多遠。例如iPhone的客群屬於收入較高、或是願意花錢買好東西的人群；而買小米手機的，就是注重性價比的人群。
目標客戶是未來產品的受眾，對他們的設定、理解、以及需求認知，將是產品開發設計的唯一參考。要注意的是，目標客群的初期設定不一定準確，所以不妨在經營產品的過程中邊做邊改。
3. 找出未被滿足、而且數量夠大的需求
「未被滿足的需求」包含：
- 未被完全滿足的現有需求；
- 潛在需求；
- 未來需求。
例如貝克菜製作「Lihi.io」服務的起因，就是因為網站需要做AB測試，分流很麻煩、但又怕被人窺探秘密，而做完AB測試之後又得重新設定，因此做了一個產品給自己使用，再正式變成產品。
需求數量必須要夠大、夠多。原因是市場競爭非常激烈，但如果需求夠大、夠多，就算只能取一瓢飲，也還是可以存活下來。
但是，如果我們沒有貝克菜、或是賈伯斯那樣好的能力，可以無中生有做出一個好產品，該如何找出數量夠大的客戶需求？
近幾年來，所謂「最小可行性產品」（Minimum Viable Product，MVP）是用於假設、驗證想法的一個熱門概念，以下就來做一些說明。
什麼是MVP？
很多時候，我們以為市場需要產品A，但實際上需要的卻是產品B；然而我們不知道市場是否真的需要A，所以必須做出產品來驗證假設。
這時候，我們試圖用最低成本、最短時間來做出產品「A1」；但經過客戶回饋之後，才知道原來必須往B靠攏。
於是我們根據對產品、技術、以及資源限制的瞭解，又做了一款產品「A2」；這次總算再往真正有需求的產品B又靠近一點點。經過幾次修正，總算做出客戶真正需要的產品「B1」，於是業績及用戶數目都開始有起色。
萬一我們做出來的產品是C，那就糟了；因為它跟客戶及用戶的需求都相差甚遠、甚至也遠離了我們自己設定的目標。也有可能因為客戶的回饋不正確，以致我們反覆的做了幾個產品，都未能真正往B靠近。
所以，有可能做了很多次都仍然是產品C的概念，也有可能已經做到「Ax」，都還是不能被市場接受。
做出產品的代價很高，所以為了避免資源浪費、降低風險，我們必須用相對低的成本設計產品，然後放到市場上驗證，再根據市場回饋修改產品。
A1到A2、再到B1的過程，就是不停的假設、驗證、修正；其中的A1、A2、甚至C，就是最小可行性產品MVP。
MVP幫助我們用較低成本、較低風險的方式，來測試市場需求、調整產品方向；這可能要經過數個月、甚至數年的時間，才能透過幾次改版找出市場真正需求。
要驗證的是什麼？
簡單的說，就是客戶是否對產品有興趣、是否願意付費，其次則是這個需求是否能夠持續。為了做到這一點，需要小心的調整「最小」與「可行」之間的平衡。
在不知道市場是否真的需要我們的產品時，我們只能根據經驗、事前調查、團隊能力、成本及時間等綜合因素考量；挑出幾個重要的產品因子，然後打造產品、放到市場上驗證。
如果太過專注於「最小」，可能會做得太簡單；如果潛在用戶不瞭解這是什麼產品，就會失去驗證的意義。所以重點在於「可行性」：在「用戶能使用」的前提下，用最低成本做出做接近成品的MVP。
做出MVP之後呢?
事實上，MVP是一個連續的過程；透過每一次修正，讓產品越來越貼近市場需求。直到產品對了、市場開始有很好的反應，就表示我們找到了產品與市場之間的交集，也就是「Product-Market Fit」（PMF）。
前面範例提到，好不容易做出符合市場需求的產品「B1」，就是所謂的PMF。而我們如何能知道PMF出現了？
當產品與市場間有了交集時，我們可以從「客戶數量」及「營收」兩個角度看得出來。
公司所有的營收來源，都來自客戶付費購買產品或服務。電商業者會考慮「新增DAU每日活躍用戶數超過100」、月流失率低於2%、30%次日留存、每週使用天數超過3天….等，都是為了讓客戶增長速度大於流失速度。
B2B公司產品對了，會發現客戶應對變得積極，會開始主動詢問、或者提供詢價單RFQ；在推廣其他客戶上，也變得比較順利，客戶逐漸從1個增加到10個甚至100個，RFQ數量及客戶數量都明顯增加。
當客戶喜歡你的產品時，就會回頭購買、繼續使用、介紹他人使用或購買其他品項，營收就會越來越多，獲利通常也會因此水漲船高。
但在PMF階段，產品可能並不賺錢，直到後面才有辦法實現獲利；此時，我們可以利用「營收」作為評斷依據。
PMF襲來後，才是挑戰的開始
當PMF來臨時，在沒有刻意推廣的情況下，客戶、訂單、需求、客服的工作量都會大增。
客戶增加後，需要跟新客戶洽談產品、訂單，還要處理舊客戶的需求；出貨量增加時，原先在產品開發階段沒注意到的問題也可能浮現，導致不良率上升、客退率增加，得忙著滅火。
同時間還得聘用新的員工，並且籌措資金來支付成長所需費用。這樣就能一切順利成長嗎？事實上，真正的挑戰才要開始。
在找到PMF之後，使用者或公司內部都會經過一段很長的陣痛期，也就是所謂的「鴻溝」。
以用戶為例：創新者跟早期使用者試用新產品的意願較高，但要讓隨後的早期大眾及晚期大眾採用產品，必須花很多心思確保首批用戶滿意，才有機會擴散到其他的使用者。
想想看你我身邊的人，有多大比例是2007年iPhone推出之後，第一時間就買了智慧型手機？又有多少人在一旁觀望，直到過了幾年外觀、功能、價格都對了，身邊朋友也越來越多人使用，才開始用智慧型手機的？
我們需要跨越的鴻溝，可不只是用戶數量或者銷量而已；下圖中的縱軸可以任意更換成資金、人力、資源、以及困難度等等，都同樣可以成立。
舉例來說，你做了一個手機周邊產品，官方蘋果店找上你，希望每個月出貨5萬個到全球各地。
產品被蘋果認同，真的是一件非常令人開心的事；讓我們假設產品成本200元，賣給蘋果400元，終端售價800元，帳期月結3個月。
然而，如果要接蘋果的訂單，你可能必須準備2,000萬資金，再加上各種開銷、供應商購買物料，同時考慮付款、交貨都可能有各種因素導致延遲，所以至少要有3,000-4,000萬的現金可運用。
要不要接這個訂單？資金不夠的話，要借款還是增資？增資有可能不犧牲太多股權嗎？
生產也有問題，公司從來沒有接過這麼多的訂單、之前也沒有單次生產超過1,000個的經驗。當生產數量暴增為50倍時，大量連續生產可能發現良率不佳、可靠性有問題；同時還要考慮原物料能否穩定供貨、代工廠是否有產能可以滿足等狀況。
於是，產品穩定性及生產流程都可能需要重新調整，這一調整可能就是幾個月；更不用說終端用戶千奇百怪的問題，以及通路教育訓練、客戶服務、退換貨等事項。
而如果其他通路也對這個產品有興趣，又要考慮如何保證關鍵材料不會斷貨，還有確定其他物料都在倉庫等著付錢……等等各式各樣的問題。最終我們會發現，每天都在為了救火和處理緊急事務而疲於奔命，而這才是困難的開始。
一個產品需要花費相當長的時間，才能真正商品化，而時間也會導致成本增加；而原有產品也必須維護，讓早期支持的客戶仍舊熱愛公司，避免流失。
另一方面，需求被看見之後，會有很多後進者仿效跟進，因此必須增加人手支援開發新產品，讓速度加快、規格更好，但這樣也會導致開發成本增高。
為了維持或增加市佔率，行銷廣告預算的增加、通路分潤機制的改變，都會導致成本及費用呈等比級數上升；明顯的是，必須跨越的鴻溝不只是客戶或使用者，而是整個公司的財務狀況、經營管理能力、多工處理能力、以及面對競爭的應變能力。
如何穩中求勝？
前面提過，產品沒有市場需求（42%）、現金用完（29%）、以及不對的團隊（23%）都是新創公司失敗的主因。產品需求方面的問題，可以透過多次「最小可行性產品」的驗證找出市場所需；而找到市場所需之後，很快就會再次面臨產品、資金、以及及團隊資源需要跨越鴻溝的問題。
- 專注於產品
追求成長是企業的目標，但並不是唯一的目標。設立企業的目的就是為了賺錢，所以另外一個角度看，我們應該專注於把產品做得更好。
當我們已經被市場看到、也知道市場需求是什麼時，應該把產品做好，讓原有的客戶為我們發聲及推廣。產品除了必須滿足客戶需求之外，也要有能力賺錢，讓成本低於售價、讓公司損益兩平、讓客戶及出貨量可以穩定增加。
- 專注於團隊綜效
為了要把產品做好，必須要有很好的團隊。公司原始成員至少要有能力做出產品、或者有能力管理外包團隊，讓外包團隊為我們打造產品。
隨著產品增加、客戶增加，也應花心思在如何培養及招募人才，提前做好準備，以應付日漸增加的工作量及需求。
- 決定要募資、借錢、還是自己來
當我們找到市場的需求、產品跟團隊成員也都準備好的時候，就必須決定接下來要「快速成長」、「穩定成長」、甚至「不要成長」。
快速成長需要增加人員、增加行銷費用、增加產品線、擴張到其他國家等等；在多數情況下，都需要向外募資或者借錢。如果公司利潤好、營收穩定，銀行會更願意用較低的利息借款。
如果是向外募資，良好的產品線與獲利狀況，就有機會得到較高的估值、以稀釋較少的股份取得資金。好的投資方可以幫我們拓展業務、提高視野、帶動團隊成長，所以必須慎選資金來源。
如果目標是穩定成長，也許就不用向外募資，用自有資金慢慢做就好。這表示我們更需要好好聆聽市場需求，做出讓市場滿意的產品；因為只有這樣，才有機會獲利、賺取利潤、並且靠自有資金成長。
有時候，我們甚至可以不追求成長，將目標改為追求效率提升，讓同樣的人力可以多做幾個產品、服務更多客戶、或者提高產品及服務品質，以利於提高單價。
等等……不賺錢先衝量，然後再找資金，這樣不行嗎?
常看到國外公司靠著虧錢補貼用戶、對外籌措資金，甚至成為可以上市的獨角獸；遠一點的如Amazon、Facebook、Netflix，近一點的就是WeWork、瑞幸咖啡等。為什麼台灣不行?
要衝量就必須要有資金，招募人才、打造產品、經營行銷通路等等；這種規模的投入，一定需要創投或者私募基金協助。但第一個問題就是台灣的量小，不足以支撐獨角獸的操作模式。
全世界的獨角獸之中，美國、中國、印度、印尼、歐洲及韓國佔了90%；除了這幾個地區的新創公司，其他公司都很難成為獨角獸、也不太可能用獨角獸模式來營運。
也許有的人會說，拿到錢之後就可以去打歐洲、美國、中國大陸等市場；但最直接的問題是，這些地方連當地市場內的業務人才都打不下來，請問你有甚麼本事可以做到？就算要投資，也要投資當地的人才，勝算最起碼會比外行人來得高。
既然台灣是小市場，就應該先求穩定；也就是先驗證商業模式、調整團隊營運模式，有穩定的獲利、營收、以及成長幅度之後，再考慮是否要籌資、或是用自有資金擴張。
將心比心，我們自己也是投資人；買賣股票、投資基金都是要追求成長與獲利。如果有一家公司跟你說「我現在不賺錢，但是以後有可能賺錢，你要相信我的能力，給我錢經營」，你願意嗎？
正因為沒有太多的資金，只能穩穩的做，所以不可能做超出自己能力太多的事情；從公司設立開始，每天張眼閉眼都在燒錢，整天高談闊論，想像在天上的事情總有一天被你發現、做出來、並且大賣，機會實在太低。
為了生存，你可能要不停的轉換方向，或者各種案子跟產品都做；也許有一天不小心意外發現某個產品可以賣錢，就一直做下去。又或者做到有一天有足夠的人力、資源、以及經驗，就可以回頭繼續做你想做的產品。
結語
我們總是希望藉由創業來達成夢想、賺取財富、獲得成就感；本文花了點時間介紹MVP及PMF，解釋如何假設、驗證、修正，直到找到符合市場需求的產品。
其實，找到市場需求之後，創業的困難之處才要真正開始。為了跨越客戶、產品、技術、資金、以及日漸提高的困難度鴻溝，找到厲害的團隊、做出好的產品，在穩中求勝，再找到對的資金，才是創業者最該注重的事情。
