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由Marc, Oliver以及Alexander Samwer （the Samwer brothers）三兄弟在2007年創立的Rocket Internet，2014年在法蘭證交所上市。身為「新創工廠」(Startup factory)，Rocket Internet“生產”了超過百間新創公司，透過複製現成可行的商業模式，引入未發展的地區市場，快速建立起規模經濟來達到獲利。生產出的公司有大有小，有已經上市的Zalando, Delivery Hero, HelloFresh等，也有許多不知名正在奮鬥的小公司，旗下公司有超過百間之譜。
RI最常為人詬病的就是其copycat（抄襲複製）的行徑，同時Samwer兄弟軍事化的管理風格也常招致批評；然而軍事化管理的效率難道不會幫助新創公司快速成長？此外在高速且高度競爭的環境裡，以及受限於人的有限思維，所謂的抄襲該怎麼去定義？什麼樣的點子才叫做「原創」？創投的模式有哪些？以下會從這幾點來討論。
Rock Internet如何生產公司？
Rocket Internet“生產”公司有一套制式的流程與配套措施，就像生產線一樣，把每個公司所需要的基本要素組合再一起，一間公司就正式上線了。有人會問，創造公司所需要的想法、團隊以及資金這些最重要的東西從哪裡來呢？
要有全新的想法很難，但經過市場驗證過的想法卻是公共財，每個人都可以使用。RI簡單地把可行的商業模式直接複製過來，選擇尚未開發的當地市場開始，連網站風格也模仿，不用三兩下功夫，一間公司已經準備好了。
再來新創團隊要怎麼找呢？這個也不難，由於RI始終是背後的大金主與“看不見的手”，所以傳統不受拘束且天馬行空的創業家不是RI的首選，反而是具有蓬勃職涯野心且成績優異的學院生是RI最喜歡的創業人才。這些學院生渴望財富且有能力，畢業後不是進入管顧就是投銀，而RI提供他們另一個選擇：讓你們來當堂口老大，老大哥帶你們出去攻城掠地，只要乖乖聽話，包你們吃香喝辣。對於這些學院生來說，與其出去吃頭路，不如自己當堂口老大，上面有人罩，下面又有堂口可管，何樂不為？所以對RI來說，找到合適的團隊永遠不是問題。
最後是資金與資源的部份，由三兄弟創立的GFC資金是新創公司初期的資金主要來源，RI同時也會尋求潛在的投資者來挹注資金。而團隊需要的硬體設施環境RI都可以提供，甚至法律服務、軟體服務等都可以讓所有的新創團隊共享，既節省成本也大大提高使用效率。
聽起來很讚，就像生產線一樣，一間一間公司可以快速被創造出來，而每個團隊也可以各據山頭當老大，但在高速以及這些權力的背後也代表著巨大的壓力與階級。
Hello Fresh的CEO曾透露團隊僅花了40天就將產品與服務上線，不到幾個月的時間就已經擴展到七個德國城市以及五個歐洲國家，RI要求的執行速度可見一斑，而要能達到這樣的速度與效率，前面提到的共享資源以及階層式管理是不可或缺的。
軍事化的管理與兒皇帝
2011年一封來自Oliver Samwer寫給其底下新創團隊的信被洩露，其透露了高壓式的階層管理，以及像閃電戰(Blitzkrieg)一樣迅速的行動（Oliver後來為了這個詞彙以及信裡軍事風格的用字道歉），節錄信中的內容是這麼寫的：
“there are only 3 areas in ecommerce to build billion dollar business: amazon, zappos and furniture. the only thing is that the time for the blitzkrieg must be chosen wisely, so each country tells me with blood when it is time. i am ready – anytime!“
…
“ i give you all the money to win, i give all the trust, but you come back with unmatched success. If i see that you are wasting my money, that you are not german detail oriented, that you are not fast, that you are not aggressive, that you are not data driven, that you are not doing logistics well, upload inventory fast, buying wrong inventory, then i get angry and do like in russia, where no people leading the company now and i lost a ton of money and the founders lost 50% of their equity and no salary for 6 months. we are in the same boat, everyone has to do his mission.“
在信中Oliver Samwer下了很多指導棋，也有非常多帶有恐嚇意味的敘述，十足展現了階層式管理以及像慈禧太后垂簾聽政的概念，坐在台上的兒皇帝，即便掌管大權仍舊受到背後的勢力掣肘。
雖然信中充滿了恫嚇以及高壓，但Oliver畢竟也不是沒來由的一昧push，背後的資金、其他國家的失敗與成功經驗還有各項的軟硬體資源其實都已經準備好了，他要求團隊能夠汲取教訓，展現企圖心與效率把市場整個吃下來，成為下一個像Amazon與Zappos的市場龍頭，他的期望其實並不過分，畢竟食材都幫你準備好了，炒不出一盤好菜就是廚師的責任了。
另外由於Rocket Internet是背後金主，為了保持其控制權與利潤，公司的股份絕大部分還是掌握在RI手中，而前台的創辦人往往只擁有小部分5%-10%的份額，更不用說其他的新創成員了，而這個份額也有其vesting schedule，等到時間到了才能發放，透過這個方式把公司的發展與創辦人的利益牢牢綁在一起。
在高速背後的秘密
如前所述，創立一個公司並且規模化只需要短短40天的時間，一個點子從成型到執行為什麼有辦法那麼快速呢？
如果我們把「點子從成型到執行」拆開成「點子成型」、「成型到執行之間」以及「執行」這三個部分就不難看見端倪。
點子的成型並不需要花任何的時間，因為商業點子都是複製現成的，所以RI一看到其他市場成功的點子，馬上複製過來在其他市場執行即可。
成型到執行也不困難，因為RI複製的商業模型都著重在基礎的電商服務，例如時尚、家具、生鮮食物等，這些商業模型都著重在規模化，背後的科技邏輯並不複雜，基本上只要砸錢下去就對了，並不屬於高科技產品與服務的範疇，所以這不部分不需要太多的R&D，多蓋幾座物流中心就對了！
再來是執行。同樣的別的市場已經有現成的作業流程，只要全部照抄就對了，不管是生產、銷售、物流與金流等全部照跑，再加上RI本身強大的資源，這一部分也不是問題，所以40天產出一間跨國的電商公司，不知道從RI的角度來說，這究竟是快還是慢。
Rocket Internet旗下新創公司
RI底下新創公司之多超過百間之譜，很多目前德國的上市公司都從Rocket Internet出來的，像時尚電商Zalando、食品外送Delivery Hero、生鮮快遞HelloFresh以及線上家具Home24等，這些已經頗具規模的上市公司大多已經脫離Rocket Internet的包袱，完全自主生長，而RI的下一步就是繼續將成功的案例複製到新興市場上，有時候其山寨程度不禁讓人莞爾，例如在南非的時尚電商zando很明顯地就是照抄德國的zalando，而在東南亞活躍的ZALORA是不是跟來自西班牙的ZARA很像呢？又或是金融新創Payflow，是不是跟美國的PayPal有異曲同工之妙呢？
Logo是一個企業最基礎且最重要的識別，也是員工對公司形象的歸屬與認識，一個強而有力的品牌可以讓員工充滿自信，走路有風，大方地在商場上介紹我是來自於某某公司，但如果連logo都在複製，不知道對於這些公司的員工來說，在潛意識裡會不會有對於抄襲的疑慮與不安，甚至在對外介紹的時候，外界一看就知道是山寨版的複製品，這第一印象馬上大打折扣。
抄襲商業模式不爲過，但在品牌logo上也只是去頭去尾或是隨意加幾個字母創造出一個“新名字”，這樣的命名未免有些草率，也無怪乎外界常常批評了。
左邊是RI旗下新創公司logo，右邊是已經具規模的大企業
Copycat難道就不創新？
複製抄襲一個點子難道不好嗎？所有全世界的知名企業難道都是原創點子嗎？如果我們簡單看看幾個大家耳熟能詳的企業像Amazon, Google, Facebook，這些企業都不是該市場的第一先行者，但他們卻可以後發先至，成為該領域的龍頭企業，並且討人喜歡，那對於“複製抄襲”的定義到底在哪裡？
除此之外，抄襲者（copycat）難道就不具備任何創新能力嗎？舉前述的例子，Amazon從書店到什麼都賣的商場，甚至也跨足雲計算的AWS（Amazon Web Service），而Alphabet（Google母公司）多角化的經營也證明了其強大的科技實力，先用複製點子的概念，做起來再去做更多的創新，許多大公司已經證明這是一條可行的路子。
四種主流的創新育成模式
所以要創新，有哪些模式可以幫助做創新？以下有四種主流的模式來協助一個商業點子發展成型。
第一種像Rocket Internet這種創新工廠，靠著快速複製現存可行的商業點子，透過強大的執行力（軍事化階層管理）與後勤資源（共享軟硬體資源）把新創公司撐起來。
另一種是常見的孵化器以及加速器，這類型的創投就很仰賴創業團隊自己的功力，因為從點子發想、商業模型確立到執行全部都是由創業團隊一手包辦，創投公司提供資金與資源，干涉有限。
第三種常見的形式是企業分拆出一個子公司，這樣的方式可以讓子公司獨立運作，吸收公開市場上的資金。有時候一些新發展的商業模式與母公司的主業務不全然相合，這時候分拆出獨立的子公司來獨立發展新的業務會是一個不錯的方式，最知名的例子是像Alphabet與Google間的關係
第四種形式是公司內部自己的新創部門。相較於第三種直接拆分成子公司的形式，如果業務跟母公司相近但又需要有一定的創新動能，則透過在公司內部成立專門的新創團隊來做創新，其業務可以跟母公司做互補。
創新的四種模式
創新的局限性？
創新有其局限性，及局限在於我們無法去想像一個完全不存在的東西，這是什麼意思呢？
我們沒有看過恐龍，但是我們利用骨頭化石去描繪恐龍的樣子；我們沒有看過外星人，但我們利用“人“的樣子，去想像外星人的樣子；甚至飛機的構想，也是從觀察鳥得來的，我們可以說，世界上所有的創新，都是基於對於現有素材的聯想與延伸，我們不可能憑空創造出一個從未看過的東西，任何的新發明都有其聯想的基礎。
既然所有的發明，都有個抄襲複製的原型，那抄襲該怎麼去定義？什麼樣程度的抄襲才叫抄襲？
學術著作的抄襲可以透過軟體系統去偵測相關字詞的相似程度，得到專利的科技技術可以被保護免於瓢竊，那任何人都可執行的商業點子呢？因為不可能限制人的思考，所以抄襲無可避免，到頭來最重要的是，誰執行的最徹底，誰最能夠持續維持競爭力，其他剩下的只是存在於意識形態的道德潔癖而已，成功了說你抄襲沒創新，失敗了說只是剛好而已，然而在此同時，卻有千百萬個相似的點子正在醞釀，伺機而動，準備隨時取代你。
畢卡索曾說：「Good artists copy, great artists steal」，抄襲無可避免，但在抄襲之後產生更多的價值，就像現在千千萬萬個發明一樣，到了這個階段，已經不是簡單的複製與臨摹，而是一個擁有獨特個性價值的藝術品，這是Rocket Internet旗下成功新創公司的下一步，也是世人期待它們走出的下一步。
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