柯P管理學：柯文哲教你如何成為成功的領導者！

選舉紛紛擾擾，柯文哲表示關於他的謠言滿天飛，不過他認為仍要做自己該做的事、認真的過好每一天。柯文哲也並非一開始就是領導人，他也是從基層的實習醫生做起。在下文，柯文哲分享自己的經驗，告訴大家：要成為成功的領導者，不斷學習改進也是必不可少的。

柯文哲簡介與經歷

姓名：柯文哲

別名：柯P

曾任職：外科醫生、台北市市長

學歷：

• 新竹市立育賢國民中學
• 國立新竹高級中學
• 台灣大學醫學系
• 台灣大學醫學院臨床醫學研究所博士

從醫重要事蹟：

• 台灣第一位急診與重症加護專職醫師
• 台灣器官標準移植程序的建立者
• 將葉克膜技術引進台灣

柯Ｐ的Ｐ是Professor，柯文哲也並非一開始就是柯Ｐ，他一開始也是從實習醫生做起，當時他最怕的就是長官下命令不明所以，講完之後還是不曉得自己要做什麼。等他自己當上領導者之後，他才慢慢懂得當領導者該做什麼。

柯文哲領導者的責任：決定未來目標

經驗分享

柯文哲表示常有醫院找他設計加護病房，但他每次問第一句話，找他的人就愣住了。

柯：「這個加護病房以後要收什麼樣的病人？」，柯表示加護病房的設備不一樣、要訓練的護理師不一樣、要聘的醫生也不一樣，通通都不一樣，那你都講不出你要收什麼病人，後面還有什麼好講的。

目標設定

所以同樣的，開一家公司或做一門生意要先決定目標群眾（Target Audience），先告訴自己你未來的目標是什麼，這才是領導者的責任。

柯P的白飯理論

簡單來說，白飯理論是在講：餐廳都會賣白飯，一碗價錢不高甚至免費，賣白飯不會賺錢，但餐廳不賣白飯的話，其他菜也賣不出去，因此白飯之於餐廳有一定的意義。

經驗分享

柯文哲以自己的從醫經驗舉例：一間地區醫院雇神經外科醫師絕對虧本，假設神經外科醫師一個月薪水要30萬，一個月開神經外科，病人會不足以應付醫師的薪水。

雖然車禍只撞到頭的機率不高，可是如果患者車禍骨折，也撞到頭，醫院沒有神經外科，病人就會全部轉走。可是如果你有神經外科，那病人可以留下，也可以賺到骨科的錢。

柯Ｐ管理學：領導者要知道的四個重點

一、營運成本永遠大於設備成本

柯文哲表示「營運成本永遠大於設備成本」，只是大家都想不到，因為營運成本看不到，設備成本看得到。

故事分享

當時台大醫院要開設心臟中心，我是當時的主任，所以要下很多決策。當時的設計師說如果每個加護病房隔間要加鉛板，每個房間要30萬，開刀檯有30間，算一算要900萬，於是很多人反對。但我說一定要加，因為如果不加鉛板，加護病房的病人需要移動去做X光檢查，這樣效率很低。但如果加了鉛板，每次需要X光檢查時，X光師只需將片子放在病人下面，醫護人員躲到鉛板後面，無需移動病人，檢查完畢後繼續工作。如果一天照10張X光，每10個護士，每個人要跑1分鐘，30年後不就浪費很多時間了嗎？

二、適當留空白 

第二點，柯文哲表示「留空白是當長官最困難的工作，空白留得不夠多會沒有發展機會；空白留太多就變成浪費」

故事分享

三峽恩主公醫院的加護病房是我設計的，我當時把加護病房設計成ㄇ字型的，因為加護病房設備很貴，所以設備放中間，大家可以共用。那時候的加護病房完全是我按照自己當時的知識設計出來的，我認為是全亞洲效率最高的醫院加護病房。可是蓋好我去看之後，突然想到我犯了一個錯誤。就是每一寸土地我都用到緊繃，滿滿的、完全沒有留空白，所以代表他再也沒有發展機會了。

三、果斷下命令

柯文哲說「當長官最重要的工作是下命令，對的決定也是對、錯的決定也是對，只有不做決定是錯的。這句很重要，凡事不能果決下命令的人，不適合當長官。」

故事分享

果決，不要嘰嘰歪歪，大家時間都很寶貴，找你談工作，行或不行，明快給一個答案。如果不行就告訴他們你還缺什麼資料，請他們補來，或者是你需要想一想，請他們3個小時後再來，讓他們明確知道下一步是什麼、他們可以幹什麼事，節省大家時間不要嘰嘰歪歪，大家都想早一點下班。這段話是所有當長官的一定要抄起來的。

在加護病房我只有做一件事：下命令。這個病人要做什麼就開始下命令，其他人就去做。你開始下命令他們就知道怎麼做了，那你不下命令，整個部隊全部停滯在那，不曉得怎麼辦。」

四、鴿子理論

柯文哲說「鴿子出籠子，會繞兩圈，然後才開始飛。因為他還沒搞清楚方向，他飛出去要先繞兩圈，所以有時候你搞不清楚狀況不要緊，先繞兩圈搞清楚再開始飛。」

故事分享

我也當過人家的部下，我最怕的是上級講了老半天我不曉得在講什麼。到底你要叫我做什麼，我聽不懂。所以你看到我下命令，一定是很明確的。從台大醫院到市政府一直到現在，我每次寫的會議記錄，一定寫1、2、3、4，好的會議記錄就要這樣寫，一什麼二什麼三什麼就這樣，那我們就開始列管。

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結論

總結上文，簡單來說要成為一位成功的領導者首先要先訂定未來目標願景，再來要對下屬下達明確的命令以利於執行，在執行事件的過程中，切勿短視近利，要比較營運成本與設備成本，最後要拿捏好如何「留空白」，適當的留白，讓事情永遠有進步的空間。

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