吃下7成全球無人機市場，大疆為何這麼強？日經拆解零件後發現低成本秘密|數位時代 BusinessNext
創辦人眼光獨到，專注無人機飛控技術
創辦人汪滔早在公司成立初期便專注於無人機的三大核心技術：飛行控制、雲台穩定系統及圖像傳輸。2006年的無人機市場尚未成形，主要是遙控直升機相對熱門，但汪滔看準市場需求，與同學共同創辦大疆，並在2009年推出首款直升機自動飛控產品XP3.1。隨後的幾年內，大疆持續推出更新的飛控系統，並逐步減少產品重量和成本，使銷量和收入不斷增長。同時，大疆在圖像傳輸和雲台技術上持續突破，自研技術讓其逐漸擺脫對外包的依賴，並確立了市場優勢。
GoPro公司也曾注意到大疆，並試圖與其合作開發搭載GoPro相機的無人機。然而，汪滔出於對自家技術的信心，拒絕了合作邀約。事實證明，這一決策是正確的。GoPro在推出自有無人機Karma後，因電池及續航問題導致產品召回，股價暴跌，最終被市場淘汰。
近年來各國也開始重視低空經濟的發展，包含美國、日本、台灣也開始佈局低空的商機，台灣也成立無人機國家隊，並持續與美國、日本、歐盟等民航局共同研討空中計程車法規及未來應用商機，然而大疆成立至今將近20年，在無人機應用上仍舊保有競爭力.
這裡面很多人看到的是「專注自研,建立市場優勢」,這是當然.整家公司只專注做無人機的相關技術,一定會有技術優勢.就算是相對在新車記錄器領域的老手而言,還是隔行如隔山,就是突破不了技術上的護城河. 但我看到更有趣的事情.
就算各國“開始”重視低空經濟的發展又如何? 就算成立了“國家隊”又怎樣? 就像上週在[[科技總論(一)]]的課堂上,討論到「企業社會責任(CSR)」內容時說到的, 真正能解決問題的有時候其實不是政府,而是企業. 課堂上說明的是企業有時比政府更具資源, 這沒說錯,但除了資源,我覺得還有更重要的一點,就是引文中提到的「創辦人眼光獨到」.
不管是“國家”,還是“國家隊”, 背後代表的都是「群策」,都是要一群人獲得共識後,才能決策. 待過大公司的人都知道,人多到一個程度,就很難真的把事情做好; 越是想要透過管理制度把事情做好,就越是會把絕大多數的資源,都放在建立一個"完美無缺"的制度上. 我其實很能理解OpenAI或是Meta的CEO堅持要自己決定重要決策,因為越是新興的領域, 面臨的風險就越大,越是需要專注,專心的投入和研發. 因為就是新的領域,所以不管做過再多的評估還是分析,都無法預言技術的進步速度,也無法”規劃”什麼鉅細靡遺的計畫.我相信大疆的成果的甜美程度,必然跟他研發的“混亂”程度成正比,認真進去看(e.g. [[ISO 27001]]稽核?)的話,可能會驚掉很多人的下巴.
但,那又如何? 就像Manny在「《曼報 Manny's Newsletter》〈EP85｜NASA 的內幕與美國太空產業的重生〉」Podcast講到的,NASA手上的資源多得不得了, 但就是比不上SpaceX. 真不是技術問題, 就是“國家隊“的問題. 人多了就要有制度,講公平,走程序,擬計畫,喬人事...就算是人才密度極高的NASA,也禁不起這樣的消耗. 在SpaceX就單純多了: Elon Musk說了算. 風險超級大, 完全不公平, 程序參考用, 計畫就是沒有太詳細的計劃, 人事流動率高到不用喬... 絕對就是一個“亂七八糟”的組織. 但什麼都可以是亂七八糟的,只有一件事是確定的:
組織的競爭力有多強,基本上就取決於管理者的「方向感」和「專注力」.
「國家」也好,「國家隊」也好,都不是主要的問題,問題是這些人在做什麼. 如果面對的是一個新的領域,但結果大家都在跑流程,配資源,確保一切“都是對的“的話,那很大程度就是“不對”的了.新領域需要的就是一個「有正確期待的投入」,要“正確”的是期待,“正確”的投入,而不是結果.而這通常是”大鍋炒“的國家隊,最不容易取得共識的地方.除非...「創辦人眼光獨到」吧.
引文中最後的那句「大疆成立至今將近20年，在無人機應用上仍舊保有競爭力」,如果認真想想就會意識到那有多恐怖. 那20年專注在無人機的功力,已經不只是創辦人眼光的問題了,更代表著整家公司對這個領域的專注力有多強. 每個喊出要“Kill Taiwan”的半導體公司,下場都只有“Killed”,但不是“Taiwan”, 原因也很簡單,因為台積電足夠的專注,專注到讓人絕望的程度. 公司變大之後, 為了永續經營, 自然會走安全牌, 無可厚非. 但, 如果真的要持續成長, 要“保有競爭力”, 那其實真的沒有捷徑, 就是一個「專注」而已. 在AIGC的時代中, 越來越多的東西AI都生的出來,不管是企業,還是個人,如果沒有專注在把自己的能力,提升到“令人絕望”程度的方向上投入的話,那就還只是在打安全牌而已.
