迎新、開學、家長日....，學校很多活動都是每年、每學期、甚至每月循環的，如果事後都能小檢討，團隊就一次會有一次的成長。
7-11慣用的「單品管理」，是好用的工具。
先做「1.現況分析」，看看此次的優劣得失。
再針對缺失部分「2.推論假設」，看看下次可以怎麼做，然後就存檔。
下回再做時，檔案調出來，直接站在上次的基礎「3.付諸實施」，不再犯同樣錯誤。
結束之後，就「4.效益驗證」，不管好不好，都再進入下一輪「1.現況分析」。
其實這就是戴明博士的「持續改善」，日本人把PDSA實踐得很徹底。
以上四個步驟，很多夥伴並不陌生，加上「影響力評估」（SROI）後，團隊的思考會更有深度。
1.現況分析：先確立這次活動的利害關係人，以及所要產生的影響哪些達成，哪些沒有達成？
2.推論假設：對達成與未達成的原因深入思考：包括哪些影響其實沒這樣做也會產生？哪些影響則會排擠其他事？哪些影響會隨時間衰減？哪些影響真的是歸因於這個活動？如此周密推論之後，就可假設下次應該怎麼做。
3.付諸實施：更具目標意識與更有成本概念地投入各種行動與資源。
4.效益驗證：辨明「產出」和「結果」。辦理場數、出席率、滿意度等等，其實都只是「產出」，如果這個活動有改變了哪些人和事，才是真正的「成果」，才有「影響力」。
把「單品管理」、「影響力評估」導入學校，並不是真的要去精算活動的成本與獲利。重點是讓學校行政團隊藉一套系統客觀的思考邏輯，來持續改善和深度學習。
戴明博士說：「人人天生都想樂在工作與樂在學習。」如果行政同仁做事不會深陷泥淖、也不會原地打轉，而且每次做每次都有成長，或許就能減緩逃亡潮。
