被日媒稱為「怪胎CEO」：每3年換一間公司，任職期間創下奇蹟般的成績！
閱讀時間約 3 分鐘
曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄; 2016年4月，鴻海入主日本夏普（SHARP）後，日本朝日新聞點名，將他視為能重振組織的最佳社長人選。
這些戰功，全數來自被日媒稱為「怪胎CEO」的經理人 – 日本家電品牌AQUA株式會社前社長，現任X-坦克管顧公司代表伊藤嘉明。
之所以「怪胎」，其因來自於他曾服務於7大領域完全不同的企業，包括紳寶（SAAB），日本安永（EY）顧問公司，可口可樂，戴爾電腦，聯想，愛迪達，海爾電器等頂尖企業。
在他的觀念裡，「每三年就要換一間公司，但在任職期間，一定要創下近乎奇蹟般的成績。」聽來狂妄，也有違日本將「終身僱用」視為常態的概念，卻是伊藤真實的職涯寫照。
「保持「局外人」的思維與態度是關鍵。」
當時愛迪達（adidas）的聲勢如日中天，那時的他又升遷在望，很快就能成為日本區最高負責人；但他卻選擇離開，轉進每年以15％的速度萎縮的DVD市場裡，更雪上加霜的是，日本又是SPE全球61個市場中，表現最差的那一個。
在這樣的情境下，索尼（SONY）全球總部給他的指令很簡單：「3年之內，把公司關掉或做起來。」
設下不可能的目標，再去找達標的方式
因此，對伊藤而言，想活下來，任何機會都不能放過。
正式2009年末，美國巨星 Michael Jackson 逝世後最後一張DVD“This is it”即將上市，會議中業務主管就過往經驗，保守預測銷量為30萬張。
「我說是100萬張，」伊藤喊出的數字，讓所有人瞠目結舌，「伊藤先生你不懂市場，」業務主管反駁他。
伊藤對此卻不以然，他認為是既然市場已經證明「局內人」的方法挽回不了頹勢，他就要用「局外人」的眼光為既有問題找到新方法。
他召集所有人來加入會議，包括在會議中端進茶水的行政人員，也被他中途攔截留下參與會議。會議第一天，所有人提出17個點子，包括「請計程車司機協助銷售」，這種怪異的通路，伊藤也欣然接受，「我讓員工知道，再蠢的想法都不設限，才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法，他一一接納，最終選定與運動用品門市合作。
「舞者的衣著，全是一線運動品牌，會對DVD有興趣的人，也同樣會是他們（運動品牌）的主力消費者。」於是，他帶領團隊拜訪運動用品門市通路，最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字，已經是原本預期銷量的三分之二。
伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson，全家，7-11跟郵局等，這些從前完完沒有出現過的通路，最終讓“This is it”在日本賣出230萬張銷量，超過原本預期銷量的7倍。
挑戰既有框架，「不做」的風險更大
在索尼娛樂的經驗裡，伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢，那再遵循過往的經驗，也只是讓企業慢慢地消失而已，「既然退無可退，那何不勇闖新路？」
伊藤表示，局外人要打破局內人的思考邏輯很困難，但只要能夠讓人從現有的數據，成本或經驗中抽離出來，從宏觀的角度去思索問題，「現在全球的趨勢是什麼？」「我們可以跟他人產生什麼關係？」的思路邏輯下手，就有機會想出新辦法。
拯救單一企業已不再是挑戰，對於現在的他而言，拯救整個日本青年世代的工作者，成為他下一個目標，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家的第四棒」。
Source：Manager Today
Text by Fortune Insight
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跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
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這篇文章，主要提供給想去在台日商的朋友們一個認知，也讓大家知道；日商並沒有你想像中的好，我會把一些自己碰到的事件，擇要而錄；但我不會說出日商名稱，最多點到為止，供給讀者自行思考。
首先我要先說明一下工作模式:
1.管理經銷商:
這是最主要的工作，畢竟有6間經銷商，經銷商都會互相搶客戶，故一
阪本幸雄是日本德州儀器工作的半導體終身貢獻者。然而，他對企業經營方式提出疑問，並於2002年開始擔任爾必達的總裁，但因轉型失敗，該公司於2012年被收購。他重視合理運營，亦提倡日本企業利用中國企業以創新。阪本幸雄的貢獻值得記憶。
曾擔任京瓷創辦人、日航前会長稻盛和夫副手的大田嘉仁出版《稻盛和夫創造奇蹟的15個處世智囊：貼身30年，「親信中的親信」才會目擊的私房故事》，講述了稻盛和夫2010年出手拯救日本航空擔任会長時一個其經營哲學的故事。
總結而言，稻盛和夫的經營理念與經營哲學，可以說就是：將正確的事情以正確的方式貫徹到底！
台灣早在1990年代開始就已經擁有「自行車王國」的美名。在2001年時，兩家自行車大廠「巨大」與「美利達」在台中福華飯店召開會議、並達成「朝向高階自行車發展」的共識。隔年還共同號召11家主要零件廠，成立了「台灣自行車產業聯盟」。
日本經營之聖稻盛和夫認為，根據個人選擇的「思考方式」，既能創造出美好的人生，也可能將其毀滅。在人生中遭遇到意料之外的阻礙，思考前進方向時，一切都得依照自己的「思考方式」進行判斷，而這一個個的判斷累積下來，所呈現的便是自己一生的成果。因此在迷惘時，能夠擁有做為判斷基準的正確「思考方式」，才會這麼重要。
今年2月底，台積電日本熊本廠風光開幕，出席者包括日本經濟產業大臣齋藤健、台積電創辦人張忠謀、董事長劉德音、總裁魏哲家、索尼（Sony）代表執行役會長吉田憲一郎、電裝（DENSO）代表取締役社長林新之助、還有熊本縣知事蒲島郁夫等，一時眾星雲集。
1980年代時期的奇異公司（General Electric）是全美市值第二大的公司，公司營運績效良好，源自於奇異公司早在1940年代採用後來成為全球典範的目標設定法 ：每一位奇異員工都得在給經理的信上，寫下自己一整年的目標。而來到1980年代，這套目標設定法進化成為「SMART目標」，也就是所提出
很快的，人事巨變的漣漪湧到了亞洲地區。第一波，集團把日本公司合夥人的股份買下，也解除合夥人身兼的社長職務，改聘為顧問。當年併購的價碼應該是不錯，所以交易本身並沒遭遇到什麼阻力。
從這個處理的迅速果斷，足見我這位義大利大叔朋友絕對是個狠角色。和創辦人同期發跡的資深分公司負責人還不少，應該還會有其他洲
韓國大邱的大訂單機會看似快到口的肥鴨，其實那是不折不扣的燙手山芋。我懷疑我的上司早知道他沒能耐處理，又得再和那金社長對峙一次。而且，穩輸的。
三十年前，日本的經濟蓬勃發展。亞洲機械設備能和歐美抗衡的；只有日本製的機械產品。眾所周知；當時美國對日本心生忌憚；包含稍後害怕日本壟斷晶片製造和供應一樣，開
可能包含敏感內容
淺川智仁是被The Japan times選出的2010年度「亞洲最有代表性的下一代經營者」之一，他在演講中分享了銷售的轉變與重要性，提出了積極思維的概念，以及面對困境時的3個問題。無論是否從事銷售，都值得一讀。
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