編輯嚴選營收重要，還是獲利重要？抓住機會、創造價值，才是創業之道／程天縱
編輯嚴選
在今天高科技浪潮推動快速的環境下，只要是在高科技行業，或是高資本運作、快速擴展的傳統產業和服務業，「規模」不再是優勢，反而帶來極大的風險，甚至是失敗時加速滅亡的保證。
1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力…tuna.toa
惠普公司於台北時間2月28日凌晨發佈了2019財年第一季財報。報告顯示，惠普第一財季淨營收為147億美元，比去年同期的145億美元增長1%；淨利潤為8億美元，比去年同期的19億美元下降59%。
惠普第一和第二財季的營收、以及全年盈利的展望，都不及華爾街分析師先前的預期，因而導致盤後股價大幅下跌逾4%。
惠普在財報發佈之前已經宣佈，將在2019財年結束之前，裁減約4,500名至5,000名公司員工，約佔員工總數的10%。
Steve Jobs曾經說過，「矽谷最偉大的公司不是Apple，而是惠普」。就在Steve Jobs過世的2011年，惠普公司在全球500強中排名第28位；但只在僅僅7年之後，惠普的排名已經跌到第190位。
我1980年代在惠普服務時，惠普是美國最受尊敬的公司，當時最為人稱道的兩點是：「內部提拔」（Promote from within）和「從不裁員」（Never Layoff），如今完全破功，程度甚至還領先業界。
我在惠普工作期間，矽谷流傳著這樣一則笑話：所有的科技人都想加入惠普，而加入以後都不想離開；唯一會讓惠普員工辭職的原因，就是想要結婚成家，但買不起矽谷的房子，只好離開到其他州去找工作。
如今矽谷的房子更貴了，但是Apple、Google、Facebook等互聯網企業的員工都買得起；而惠普的員工卻面臨了被裁員的命運，真的是風水輪流轉，此一時也彼一時也。
沒搭上互聯網的班車
我2018年8月6日在本網站發表的〈企業的核心價值必須凌駕於權力之上〉一文中提到過「惠普的故事」：1990年代末期，當時的董事長兼執行長Lew Platt因為沒有及早認知到網際網路的興起，使得惠普在網路領域的發展落後同業，因此引咎辭職，並且從Lucent找了Carly Fiorina來接班。有興趣瞭解這段故事的讀者們，可以讀一下這篇文章。
再分享一則1990年代矽谷流行的笑話。
話說在幾十年後，地球發生第三次世界大戰；擁有核武器的幾個大國，互相發動了毁滅性的核攻擊，因此地球的人類全部滅亡。
又過了幾百年，終於有個外星人飛行器到了地球，正好降落在美國矽谷，看到了所有破敗的建築；於是挑選了一幢頗具規模的建築進去調查，然後做出了一份詳細的報告。
報告中總結：這是一家大企業的總部，名字叫做惠普；很明顯的，這家企業從事的是印刷業，到處都是紙張。但令人不能理解的是，一家印刷公司為什麼要用那麼多的電腦？
這則笑話指出了一個大矛盾：電腦儲存了大量資料，應該可以透過螢幕顯示，大量降低紙張的運用，以便保護環境；但惠普最暢銷的產品卻是印表機，反而消耗了大量的紙張。
在2019年第一季財報發佈中，惠普提到：
「上一季度的銷售疲軟，是因為商業客戶列印耗材銷售狀況低於預期的拖累。」
從最近幾個季度的財報也可以看出，惠普印表機系列產品的成長乏力，2019年第一季的營收比一年前下滑了5%。
為什麼商業客戶不再消耗那麼多的印表機耗材了？在只有桌上型電腦和筆記型電腦、網路還不普及的1990年代，社會就已經有了環保意識，希望能夠透過電腦、網路、以及螢幕顯示來減少紙張的用量。
而今天行動上網更加普及，人人都有手機和平板電腦、也都使用社交軟體、Facebook、行動支付等應用；雖然資料和訊息數量大爆炸，但是需要列印出來的資料，比例上也大不如前了。
因此，行動網路和個人行動終端設備的發展和普及，就對惠普的印表機機業務造成了極大的衝擊，導致業務迅速萎縮。
這又應了劉慈欣的《三體》書裡的那句話：
「我消滅你，與你無關。」
有興趣的讀者，可以閱讀2018年5月19日發表於本站的〈戰勝所有對手，卻輸給了時代：制訂優勢競爭策略的五大步驟#3〉一文。
惠普分拆後的分析
那麼，惠普公司利潤之所以下滑，真的只是因為沒有搭上行動網路的班車嗎？還有沒有其他因素的影響？
於是，我對早期惠普分拆出來的公司，也一併調查了一下他們2019年度第一季的財務結果。
在1990年代，惠普所有的產品事業部門包括電子測試儀器、化學分析儀器、醫療儀器、半導體器件、伺服器、桌上型電腦、筆記型電腦、印表機等等；1999年開始，惠普經過了一系列的分拆，結果如下：
- 惠普公司（HPI）：桌上型電腦、筆記型電腦、印表機；
- 惠普企業（HPE）：伺服器；
- 安捷倫：化學分析儀器；
- 是德科技：電子測試儀器；
此外，醫療儀器賣給了飛利浦，半導體器件獨立成Avago公司；後來Avago與Broadcom合併，所以無法追蹤其財報。
因此，我總結了四家獨立公司的2019財年第一季財報，結果如附圖：
由這些營收獲利數字可以發現，營收規模越大的公司，其獲利率越低，與去年同時期比較，呈現負成長的趨勢。
生物演化
在生物演化史中，可以觀察到一個現象：體型越龐大的生物，在地球上的歷史越短；而能夠存活很久的生物，大多是體型非常小的昆蟲。
而螞蟻最早在1.1億至1.3億年前的白堊紀中期就出現了，可能是從侏羅紀出現的原始胡蜂演化而來；蟑螂則是一種有著億萬年演化歷史的雜食性昆蟲。而這些小昆蟲都躲過白堊紀末的滅絕事件，因而存活至今。
企業規模的風險與危機
反觀企業經營，我所認識的百年老店之中，合隆毛廠去年歡慶110週年，舊振南餅店明年將滿130週年，大同公司去年度過100週年生日；在中國大陸則有同仁堂今年創立350週年，狗不理包子去年歡慶160週年等等。
上海交通大學品牌研究所所長余明陽表示：
「中國有15,000個老品牌，其中有1,500個還活著；150個活得還算不錯，但只有10個能夠稱得上活得很好。」
不出所料的，大部分百年老店都集中在食品、藥品、化妝品、家用品等行業。
這些能夠存活下去的，大部分都謹守本業、維護品牌、規模較小；而亟於展店、追求營收、擴大經營、業外投資、多角化、追求規模的企業，大多數都運用槓桿、資本運作，增加了財務上的風險，其中就有些難逃衰退、滅亡的命運。
話說「瘦死的駱駝比馬大」、或是「百足之蟲死而不僵」，都是推崇企業的規模優勢；但是，在今天高科技浪潮推動快速的環境下，只要是在高科技行業，或是高資本運作、快速擴展的傳統產業和服務業，「規模」不再是優勢，反而帶來極大的風險，甚至是失敗時加速滅亡的保證。
創業者的初心
不管創業者有多遠大的理想，在創業之初都必須求生存，都必須賺錢、必須獲利。在這個創業階段，「利潤」和「現金流」是維持新創公司存活的關鍵。
當企業進入成長期，規模逐漸擴大、個人財富也快速增加，創辦者已經到達個人財務自由的階段；當然，人都是貪婪的，財富永遠不嫌多，但財富已經不是經營企業的主要驅動力。
在馬斯洛的五個需求層次理論模型中，進入中小企業的創業者，已經越過生理和安全需求，進入社交需求階段；個人財富基本有了保障，企業經營趨於穩定，因此有時間加入各種公協會建立人脈，或是加入EMBA、商學院等機構，在擴展人脈的同時也學習新知。
這個時期的創業老闆們，大都是營收與獲利並重。
當企業發展成百億台幣以上營收的大型、甚至跨國企業時，創業老闆就進入了「尊重」或「自我實現需求」的層次了；於是企業開始建立總部大樓、併購加速發展、出版自傳、加入更高層的圈子。
此時的圈子升級，並不是為了增加業務或擴大人脈，而是為了「升級」社會地位，遠離創業之初到處求人時的不堪回憶；而圈子𥚃的人，交友的意味比較淡，反而互別苗頭、互相競爭的用意比較大。
到了這個階段的創業老闆，個人財產數字多個零、少個零沒有很大的差別；企業規模和營收數字，才是贏得尊重和實現自我的實力關鍵。
我認識的創業者，不乏成為大企業集團老闆的。在創業初期是獲利驅動，成長為中小企業時則營收獲利並重；在成為大企業之後，訂的年度目標則都以營收為主。
在我們的交談中，永遠都是「營收成長目標」擺在第一位。百億達成了、千億達成了、三千億、五千億，成為永無止盡的數字追逐遊戲。
還有老闆以此為目標，做為退休的條件；甚至達到目標之後，再訂新的挑戰目標，或是找到新的理由「不能退」，而且樂此不疲。
當一個企業進入以「營收」和「規模」為目標的境地時，很容易以降低成本來降低產品價格，以犧牲獲利來換取更高的營收。然而如此一來，自由現金流低、忽視第二曲線，就會增加企業的風險、降低渡過惡劣環境的能力。
最糟的是，年年追逐更高的營收目標，雖然會讓創業老闆得到高度的滿足，同時也會讓組織達到彈性疲乏的地步；而企業老闆也會彈性疲乏，成為行為的奴隸，由「目標驅動」慢慢轉變為「行為驅動」。
到了這個時候，創業者的「初心」已經完全消失了。
結論
在高科技浪潮加速衝擊傳統產業的今天，互聯網、資本和市場全球化都在推波助瀾，政府和投資人也都在追捧「獨角獸」；在這些因素的影響下，不僅是新創公司，而傳統產業、甚至眾多百年老店，都在追求規模化和更高的營收。
企業的存在，是為目標市場的客戶與用戶創造價值；而價值則體現在毛利率和淨利率上，這個就是生意的本質，是變中的不變。
營收的大小與目標市場的總量有關，選擇目標市場又與創業團隊的經驗和能力有關。
抓住機會、創造價值，才是創業之道。
如何抓住機會，看的是創業者對市場的熟悉程度；而價值創造要看的，則是團隊的核心能力。
這些，就是創業者應該具有的初心。
離開這個初心，一味追求營收的增長，將會把辛苦建立的企業帶到懸崖邊。大企業的老闆們，是否應該停下來想一想：究竟是營收重要，還是獲利重要？
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