大約半年之前，一名學生邀請林老師入廠協助TOC『目標』與『醒悟』的活動推行，經過二天共計12小時的課程，以及10人次合計30小時的現場輔導之後，TOC活動的階段成果發表定在下個月，由該名學生對公司內部高階主管說明。
早在研討會之前一周，林老師要求該名學生分享有關『醒悟』的實際案例。
一、真的有【不一樣的羅哥工廠】嗎？
林老師在過去多次的研討會中，曾經討論過【不一樣的羅哥工廠】應用『醒悟』的內容，林老師打出以下的投影片，然後說：
「這是之前我們描述的【不一樣的羅哥工廠】狀況，而且我們也模擬最終使用『醒悟』的內容，也就是＂高頻率的後拉式補貨系統＂的應用，大家記憶猶新吧？」林老師一邊問一邊打出下的投影片。
（***註、詳細內容請閱讀＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！＂之第六篇短文）
學生們默默地看著投影片，數分鐘之後，有一學生發問：
「我認為【不一樣的羅哥工廠】與業界許多工廠的型態非常相似，是否有那一間工廠開始應用『醒悟』的內容呢？」
「沒錯！【不一樣的羅哥工廠】在業界比比皆是，然而實施『醒悟』內容的工廠卻寥寥無幾！」林老師很感慨地回答。
「老師，您輔導我們工廠快半年了，下個月我要對高階主管做階段成果發表，可否現在提出來分享給同學們，順便自己預演一次呢？」林老師指定的學生舉手發言。
「很好啊！你們工廠確實是一間【不一樣的羅哥工廠】型態，這應該會是一場精彩絕倫的分享！」林老師說完，讓出主講人的角色。
二、＂錯誤觀念＂的發生原因
「首先，這是我們實踐『醒悟』內容的三個月後成果，去年與今年同期的數據比較，以【目標管理】的角度來看，過去管庫存不能少於＂最低＂的安全庫存，而TOC卻管庫存不能超過＂最高＂的數量。」該同學邊說邊打出以下的投影片，稍待片刻讓學生們吸收。
「令人驚訝的是TOC的＂最高＂竟然還低於傳統設定的＂最低＂，有94萬之多，表示過去設定的庫存量有點過份了，不是有點兒，是太過分了！」該同學打趣地說。
「而且傳統設定的安全庫存是＂完成品＂，TOC設定的是原料、半成品以及成品的總和。」該同學繼續補充之後，打出以下投影片，繼續說：
「比較二期實際成品與半成品的庫存金額，實施之後，降低了570萬，減少25%以上的庫存金額。」
「至於原料部分，過去有一大堆的原料訂單等待交貨，執行『醒悟』內容之後，降低了75%的訂單量，只剩下25%的原料訂單在供應商那裏了！。」該同學先打出以下的投影片之後，補充說明。
「知道只剩下25%的訂單在供應商那裏，會有什麼樣的改變嗎？」林老師突然打岔，並提問學生們。
「供應商嚇死了！訂單減少75%耶！」有一學生搶答。
「然後呢？」林老師繼續問。
「供應商他們會不會很緊張，以為你們內部是否發生了重大的決策，準備要把供應商換掉了？」另一學生回答。
「很有可能！真的是這樣嗎？」林老師質疑並將回答權力交還給台上主講人
「完全不是你們想像的樣子！結果是供應商不再擔心我們過去經常性的抽換單以及急單，供應商可以大膽下去生產這25%的訂單，因為全部都是＂即期＂需要的數量。」該同學很興奮地回答，又很驕傲地補充說：
「從今以後，我們也不再需要千拜託、萬拜託供應商抽換單或趕工，少了＂訂單變更＂的雜事之後，現在的工作既輕鬆又愉快呢！」
至此，台下學生們漸漸理解為何TOC的活動只是＂日常作業的改變＂，而非＂改善的專案＂，太多公司導入＂改善＂專案，先找問題，分析原因然後再下對策，殊不知，TOC『醒悟』的內容已經展示＂問題根源＂在於＂錯誤的觀念＂，＂錯誤的觀念＂無法也不能分析原因，唯有透過＂震撼教育＂一途方能破解＂錯誤的觀念＂，觀念一改，行為自然就會改變，也就是＂日常作業的改變＂，不是嗎？
三、＂高頻率＂以及＂後拉式＂的用處
「整體而言，庫存總金額在執行『醒悟』內容之後，降低了1569萬，減少近44%的庫存金額。」該同學一邊說明一邊打出以下投影片。
「雖然已經執行『醒悟』內容三個月了，仍未能達成設定的目標庫存，還在消耗以往遺留的過多庫存，大約492萬。」該學生打出以下投影片，將半年TOC活動的成果做了完整的結論。
該同學稍事片刻，觀察台下同學們沒有任何疑問之後，打出以下的投影片，然後說：
「接下來將介紹半年來推動TOC活動的經歷，自從上完『醒悟』的課程（名稱：＂洞悉供應鏈管理問題，不花錢提升20％獲利關鍵＂）之後，終於理解缺料問題來自於補貨時間的浪費，還有我們每一季調整一次安全庫存是不足夠的，加上調整的依據來自於前面12個月的移動平均數，又更難及時反應市場的趨勢，因此採購人員下單時，都必須憑經驗＂預估＂採購數量才行！」
該同學停頓片刻讓台下同學吸收片刻，繼續打出以下投影片，說：
「另外，上完『醒悟』的課程之後，也明白庫存太多的問題來自＂以為預估可以準確＂的錯誤思維＂，客戶一旦取消訂單，庫存過多就發生了！」
「歷經過『醒悟』課程的震撼教育過程，認清自己錯誤的傳統觀念之後，啟動TOC給予的新觀念，前二個月逐步發展屬於我們自己工廠的方式，第三個月改變了傳統的作業方式。」該同學一邊打出以下的投影片，一邊繼續說：
「從原來的＂不定時＂下採購單的方式………」
該同學說完停頓片刻，然後打出以下投影片說：
「改變成＂定時＂下單方式，而且訂購間隔時間越短越好………」
該同學說完停頓片刻，繼續打出以下投影片說：
「這就是以＂高頻率＂下單方式，來消除補貨時間的浪費，進而解決缺料的頭痛問題，當然光改變這一項作法，仍然不足夠，因為…….」
該同學說明完後，稍事片刻繼續打出以下投影片說：
「我們下單的＂數量＂也從過去的預估方式，改變成…….」
該同學說完，又停頓片刻打出以下投影片說：
「以＂實際＂被耗用的數量當作下單的依據，也就是用掉多少補多少的＂後拉式＂方式。」
該同學讓同學消化數秒後，打出以下投影片繼續說：
「所以說，＂缺料＂的解決僅僅靠＂高頻率＂一項改變是不足夠的，還必須加上＂後拉式＂的作業改變才行！」
該同學又停頓片刻，繼續打出以下投影片說：
「最後，＂庫存太多＂源自＂預估＂，可以被＂後拉式＂的作業改變所解決！所以整體的改變稱之為＂高頻率的後拉式補貨系統＂！」
該同學做完小節之後，打出以下投影片讓台下同學們消化吸收片刻。
四、日常作業方式的改變
休息片刻之後，該同學繼續打出以下投影片，然後說：
「庫存水位管理的邏輯，傳統是以最低的安全庫存為基準，而TOC則是以最高水位為基準。」
該同學繼續打出以下投影片，然後說：
「傳統達到最低的安全庫存之時，下一筆最小經濟採購量，這批量可以用人為的＂預估方式＂來決定的。」
該同學繼續打出以下投影片，說：
「TOC的目標庫存則永遠等於在途訂單、在途半成品以及在庫完成品的數量總和。」
該同學見台下同學們無意見，打出以下投影片，繼續說：
「我們備庫的模式也改變了，傳統只備成品，TOC的目標庫存包含原料、半成品以及完成品，尤其我們產業特性是同一種原料（胚料）可以被多種半成品所使用，也算是一種＂聚合點＂的應用。」
該同學繼續打出以下投影片，說：
「最後是隨市場趨勢必須做的庫存水位調整，傳統一季一次不足夠，新的方式每周觀察一次動態緩衝管理的結果，連續三周處於高水位或低水位，代表市場趨勢下降或上升已確立，庫存水位就調降或調高三分之一。」
該同學稍事片刻，打出以下投影片，繼續說：
「舉SKU3420-1411AA為例，2019年5月某一製程外包，所以前置時間增長，因此目標庫存是邊調高了三分之一，從10調到13，經過連續三周在庫量都處在綠色區，所以在調降三分之一，回到10，從這裡我們又學到經驗，其實外包之後沒有必要提前反應，過度緊張，動態緩衝管理會指示我們做對的動作的。」
五、半年TOC活動成果
接近尾聲，該同學打出以下投影片，說：
「從今年一月林老師開課，三月確立並執行新的作業方式，五月底階段驗收成果，庫存金額從一月的2889萬，到了五月只剩下2023萬，減少了866萬，將近30%的庫存金額，而且按1531萬的目標庫存設定，還有492萬的努力空間。」
最後，該同學打出以下投影片，為案例分享畫下句點說：
「最令我們驚訝的一項改變，在外的原料（胚料）採購訂單金額從一月的1030萬下降到五月底的314萬，整整減少了70%的採購金額，這樣的改變讓我們與原料供應商的合作有了新的轉變，供應商的生產變得既穩定又流暢，原因是從此沒有插單、抽單或急單，而我們採購的負荷變輕鬆，不再有救火的事項發生了。」
該同學報告完畢，全體學生起立鼓掌叫好！
六、前二個月（一、二月份）做啥事？
林老師等學生們靜下來之後，提出問題：
「為什麼這間工廠第三個月才開始執行TOC新的作業方式」
「因為要上課，也要根據這間工廠的實際能力才能決定作業方式。」有一學生答。
「我認為顧問老師投入輔導的時間太短，如果連續駐廠一周的話，馬上可以執行新的作業方式。」另一學生答。
「你們說得都正確，其實這二個月的主要內容只有一個…………..」林老師環視學生們，最終停留在那位案例分享的學生臉上，等待他的回答。
「二個月期間，林老師苦口婆心、一再叮嚀，都是在＂改變我們的觀念＂而已，當老師確認我們的觀念已改變之後，新的作業方式一天之內就搞定了。」那位案例分享的學生回答。
於桃園家中
07/13/2019
後記 :
本文以作者所輔導的工廠實例改編而成，從輔導工廠之階段成果發表PPT檔案中，擷取有關『醒悟』在實務應用的內容，引導TOC追隨者如何循序漸進地實踐『醒悟』的內容，還是老話，觀念一旦改變，日常行為就會改變。
『目標』與『醒悟』這二本書都不在教我們＂思考＂工廠管理或供應鏈管理的問題，而是教我們＂改變觀念＂，必須＂拋棄＂傳統錯誤的工廠管理或供應鏈管理的觀念！
當你實踐TOC的過程，還再遷就現實環境有一些人讓你推不下去的話，表示你沒有＂改變觀念＂的能力，你只有＂導入新工具、手法＂的能力，二者能力的差異，天地之隔！
