第五篇 以”黑手黨方式”銷售『醒悟』的中心思想

一、坐而言，不如起而行
　　「過去二個月，大家已經研討完畢『醒悟』的四十三道問答題，而且也理解了供應鏈管理的中心思想，還有任何疑問嗎？」林老師問學生們，並同時打出以下的投影片，讓同學們複習。

　　「看似簡單，可是如何將『醒悟』落地，我個人非常沒把握！」過了片刻，有一學生表達＂空有理論難以落實＂的感想，其實不只該名學生有懷疑，其他人亦是。
　　「既然大家心存疑問，那麼這次的研討會，我們就用實際案例來研討，如何？」林老師徵求同學們的意見。
　　「好喔～」學生們異口同聲回答。
　　「那一位同學自告奮勇，願意提供學習的案例？」林老師徵求同學。
　　「我願意以目前任職的公司為案例，我就是負責供應鏈管理的經理。」有一學生考慮許久後舉手。
　　「很勇敢！可不可以介紹一下公司背景呢？」林老師笑著問該同學。
　　「我們公司專門代理並進口國外知名品牌的化學原料，該品牌在國內的佔有率將近八成，銷售給國內數千家的客戶，客戶的運營型態有經銷商、公司行號，也有需要大量耗用該材料的使用者。我們在全國各地設置有13間大小型倉庫。」該學生稍事停頓，繼續說明：
　　「我們供應鏈部門每個月會接收到業務單位的銷售預測，大約未來三～四個月的銷售預測，我們再根據銷售預測下訂單給國外的生產基地，對方收到訂單後，大約二個月將貨品運送至各地的倉庫。」
　　「你們現在面臨什麼樣的難題呢？」林老師問該同學。
　　「年初，總公司認為我們持有太高的庫存，我在上半年毫無章法的降低庫存，改善仍有限，我很想導入TOC『醒悟』的解決方案，但是＂預測＂是市場調研部門以及銷售人員的吃飯傢伙，要說服他們＂拋棄預測＂非我權力範圍所能及了。」該學生露出無可奈何的表情。
　　「喔～除了庫存太高之外，沒有庫存太少（缺貨）的情況嗎？」林老師再問該同學。「也有啦！倉庫之間也會有相互調貨的情況。」該學生答。
　　「看來總公司給你們改善的時間很緊迫了，是不是？」林老師問該同學。
　　「是的！過多庫存的壓力愈來愈大了！」該學生苦笑回答。
　　「既然如此，就讓我到你公司演示TOC『醒悟』的內容如何？」林老師問該同學。
　　「太好了！請問老師需要演示多少時間？」該學生高興地問。
　　「六小時TOC『醒悟』的課程，以及三小時的實務應用的研討。」林老師回答。
　　「那些人應該參與？」該學生面帶苦笑繼續問，內部人員很難從上班時間抽出1.5天空檔。
　　「你說呢？」林老師反問。
　　「供應鏈管理以及銷售人員嗎？」該學生面有菜色，已經後悔請林老師蒞臨演示TOC『醒悟』了。
　　「盡你所能邀請供應鏈相關人員吧！不必在意全員到齊，部分的關鍵管理人員，以及幾位日常作業的基層幕僚就可以了！」林老師安撫該同學。
　　「好的！」該學生鬆了口氣。

二、一天半的培訓就足夠了
　　一個月後的某個下午，林老師與該名學生（負責公司內供應鏈管理的蔡經理）在機場內的星巴克喝咖啡，二人談論著過去1.5天林老師引導TOC『醒悟』內容的培訓過程：
　　　　(一) 六小時課程：洞察供應鏈管理問題，不花錢提昇20%的利潤
　　　　(二) 三小時研討主題：公司實際可應用的範疇
　　「老師，這次的學習培訓非常成功，我部門的人員不但理解了培訓內容，而且已經在安排試做運行呢！」蔡經理笑著說。
　　「銷售單位的人員反應如何？」林老師問。
　　「他們沒有反對我們的做法喔！反而有一點兒期待盡快進行，畢竟培訓中並沒有要求銷售單位停止＂預測＂行為，依然保持一個月提供預測數據，只是我們供應鏈管理單位不去用它而已。」蔡經理說。
　　「你覺得後續我還需要再次蒞臨輔導嗎？」林老師再問。
　　「……..應該不用了！」蔡經理沉默片刻之後回答。
　　「很好！接下去就靠你盯著他們執行是否徹底了！一開始如果遇到觀念上的問題卡住，一定得立即澄清，不能讓他們以為TOC『醒悟』無效，知道嗎？」林老師語重心長地說。
　　「知道了！」蔡經理答。

三、如何縮短TOC『醒悟』的導入時間
　　「為何你們僅僅經過一天半的培訓，就有信心立即進行TOC『醒悟』的導入？」林老師問蔡經理。
　　「…….過去我或多或少都會提及有關TOC的好處，團隊才能很快就吸收培訓的內容了。」蔡經理想了片刻回答。
　　「那麼你為何遲遲不願執行呢？執行培訓所列的三個改善概念呢？」林老師繼續挑戰。
　　「因為卡在銷售單位不願意＂拋棄預估＂。」蔡經理回答。
　　「你不是很清楚TOC的好處嗎？告訴他們就好了啊！」林老師又問。
　　「我曾經試著說服一位銷售人員＂拋棄預估＂，結果被他臭罵了一頓，提供＂準確的預估＂是他的工作重點，＂拋棄預估＂簡直要他的命。」蔡經理很嚴肅地回答。
　　「那麼過去供應鏈團隊聽完TOC的好處，是否真的被你說服了呢？還是你一廂情願的想法？」林老師繼續問。
　　「應該也沒有被我說服！」蔡經理終於承認自己其實沒有說服任何人接受TOC，不然早就實踐TOC的方式了。
　　「這次培訓如何？」林老師再問。
　　「二個團隊完全買單！」蔡經理非常有把握地回答。
　　「為什麼？」林老師問。
　　「因為老師講得好！」蔡經理開玩笑地回答。
　　「不是講得＂好＂，而是講得＂少＂，對嗎？」林老師反問。
　　「對！而且是＂超級少＂（整個培訓的內容如以下投影片）！少到我都覺得花了那麼多錢請林老師來，實在………」蔡經理又在開玩笑地說。

　　「後悔了嗎？」林老師問。
　　「不後悔，而且非常值得！」蔡經理回答。
　　「這次培訓你學到TOC『醒悟』的內容之外，還有學習到其他的內容嗎？」林老師問。
　　「有，培訓的方式跟我過去參與的培訓大不相同。」蔡經理回答。
　　「願聞其詳。」林老師回答。
　　「第一天六小時的培訓都圍繞在TOC『醒悟』的中心思想（如上述投影片）而已，我認為30分鐘就能夠說明完畢的內容，老師卻花了六小時來說明。」蔡經理回答。
　　「第一天課程有談到如何實務應用在你們實際作業流程上嗎？」林老師問。
　　「沒有！第二天研討會分組討論過程之後，大家共同獲得答案，那時才知道如何應用在實際崗位上。」蔡經理回答。
　　「你覺得那一天才是實踐TOC『醒悟』的成功關鍵？第一天的培訓？還是第二天的研討會？」林老師開始詢問關鍵的問題。
　　「當然是第二天，因為參與人員透過第二天的研討，終於知道如何實施【高頻率的後拉式補貨系統】了。」蔡經理回答。
　　「所以你認為即使取消第一天的培訓，第二天的研討會仍可順暢地發展出你們公司的【高頻率的後拉式補貨系統】？」林老師再次挑戰蔡經理。
　　「…………..應該不會很順暢，甚至無法達成共識，毫無產出。」蔡經理仔細思考後回答。
　　「第一天的培訓有何特點？」林老師再次勾起蔡經理的記憶。
　　「培訓從頭到尾就只強調＂觀念＂，僅僅TOC『醒悟』的中心思想而已。」蔡經理回答。
　　「就是因為有第一天的培訓，所以你們公司實踐TOC『醒悟』的時間可以縮短至1.5天。」林老師堅定地說。
　　「真的嗎？第一天的培訓有何威力呢？竟然能夠讓參與培訓的每一個人員接受TOC『醒悟』的中心思想呢？」蔡經理提出大大的疑惑。

四、什麼是＂黑手黨提案＂
　　「TOC『醒悟』的內容是否很難被接受？」林老師問蔡經理。
　　「是的！違反傳統的思維。」蔡經理回答。
　　「如果把TOC『醒悟』的中心思想當作創新產品的話，你如何介紹給客戶，讓客戶買單呢？」林老師繼續問。
　　「就將執行TOC『醒悟』之後的好處，鉅細靡遺地介紹給客戶啊！讓客戶真心理解它的好處。」雖然蔡經理知道這不是正確答案，還是配合林老師。
　　「你覺得客戶會買單嗎？」林老師又問。
　　「當然不會！一定拼命挑毛病，就是要找出＂不買單＂的理由。」蔡經理答。
　　「沒錯！所以銷售第一步必須知道自己產品＂價值＂有多高才行？」林老師問。
　　「怎麼評斷＂價值＂的高低＂？」蔡經理問。
　　「翻開TOC第二本管理小說『決不是靠運氣』的十九章＂做生意的第一課＂，如果客戶買我們的產品之後，能夠解決他們（客戶）內部的問題越多，代表我們的產品＂價值＂越高。可以理解這樣的論述嗎？」林老師問。
　　「可以理解！我已經看過『決不是靠運氣』了。」其實蔡經理只看過一遍，印象不深。
　　「那麼你知道如何達到＂最高＂的價值嗎？」林老師再問。
　　「………..（沉默）……」蔡經理無法回答。
　　「如果能夠解決客戶內部的＂所有問題＂，不就結了嗎？」林老師回答。
　　「客戶那麼多的問題，怎麼解？」蔡經理疑惑地問。
　　「就找到所有問題的＂根源＂，不是嗎？」林老師反問。
　　「是的！所以＂做生意的第一課＂先介紹客戶＂所有問題的根源＂。」蔡經理恍然大悟。
　　「很好！在『決不是靠運氣』二十二章＂交換角色＂的內容，唐恩不是銷售人員，卻讓客戶買單，並非他的口才好，而是他是站在＂客戶＂的角色提出銷售方案。」林老師說明。
　　此時，蔡經理忽然想起林老師第一天培訓所發放的講義，＂供應鏈管理教戰守則＂的一段內容（如下圖所示）﹐原來它出自於『決不是靠運氣』的內容。

　　「是的！他先展示客戶市場的問題根源，然後問客戶是否有遺漏，一旦問題有共識，再提出解決方案給客戶就順暢多了，讓客戶自行吸收消化，自己面對內部的資源不足與解決方案，外人不必插手，然後當下不須勉強客戶買單，另約時間再決定，通常若在客戶權限範圍之內，當場都會買單的。」蔡經理穩穩地回答：
　　「太棒了！所謂的＂黑手黨提案＂就是如此！」林老師讚許蔡經理。
　　「所以唯有針對＂客戶所有問題的根源＂所提出來的提案，才能夠稱之為＂黑手黨＂，對嗎？」蔡經理再次詢問確認。
　　「是的！有人宣稱提出了＂很棒＂的＂黑手黨提案＂，表示他已經找到＂客戶端的問題根源＂了。」林老師口中如此回答，心中卻大大地懷疑。

五、銷售TOC『醒悟』的中心思想
　　「現在把TOC『醒悟』的中心思想當作創新產品，你應該知道如何銷售了吧？」林老師繼續問。
　　「知道了！」蔡經理回答。
　　「一開始需不需要宣稱TOC『醒悟』中心思想的內容及TOC知識有多棒！應用的效果有多好！」林老師問。
　　「不需要！」蔡經理回答。
　　「需不需要介紹TOC『醒悟』相關的工具、手法有多棒！應用的效果有多好！」林老師問。
　　「不需要！」蔡經理回答。
　　「所以培訓一開始，我刻意設計了三個問答題，讓學員們自我認知傳統思維下的作業方式有何問題？」林老師打開電腦，展示培訓時的投影片（如下）。

　　「最終，學員們自行歸納出＂供需不平衡＂的二大頭痛問題，以及現行的解決方案都無法有效解決，頭痛問題一直不斷重複發生。」蔡經理回答。
　　「是的！所謂供需不平衡就是指供應鏈上三個角色：供應商、自己、客戶都有共同頭痛的問題，不是庫存太多，就是太少（缺貨）。理解了嗎？」林老師補充說明。
　　「理解了！」蔡經理回答。
　　「接著再強化學員們對＂傳統的觀念＂的執著，確定大多數人包含老師都站在＂傳統的觀念＂同一陣線上！」林老師繼續打出一下投影片說。

　　「為什麼要設計這一個橋段呢？強化每一個人＂傳統的觀念＂有何好處？」蔡經理回答。
　　「學員如果越堅信＂傳統的觀念＂的話，後續扭轉的效果越＂震撼＂，同意嗎？」林老師反問。
　　「同意！」蔡經理點頭回答。
　　「接著是一連串四回合的模擬供應鏈的運作，記得嗎？」林老師再問。
　　「記得！這是提供解決方案的一段過程。」蔡經理點頭回答。
　　「是的！第一回合時，你觀察到學員之間的互動如何？」林老師問。
　　「每一組２～３人為了購買數量字而爭執不休，每個人都用自己的＂預估方式＂在辯護，熱絡的討論氛圍讓學員沉浸在舊有思維的作業環境之中。」蔡經理回答。
　　「結果第一回合成績如何？」林老師再問。
　　「舊有思維的作業環境是靠＂預估＂以及靠＂增加購買數量＂來解決缺貨的問題，卻也造成庫存太多的惡果，每一組的成績都很差。」蔡經理回答。
　　「第二回合開始之前，老師做了什麼事呢？」林老師再問。
　　「老師解說＂缺貨＂問題其實與＂數量＂無關，它與＂補貨時間的浪費＂有關，接著引進＂高頻率＂的補貨概念。」蔡經理回答。
　　「結果＂高頻率＂有效解決＂缺貨＂的問題了嗎？」林老師繼續問。
　　「還是有一半的組別＂缺貨＂，每一組的庫存管理績效不盡理想。」蔡經理回答。
　　「為什麼？」林老師再問。
　　「因為各組還在為了購買數量字而爭執不休，依然靠＂預估方式＂決定購買的數量。」蔡經理回答。
　　「由此可知，那一項才是發生＂供需不平衡＂的主因。？」林老師再問。
　　「靠＂預估＂決定購買數量才是主因，＂補貨時間的浪費＂僅是次要因素而已。」蔡經理回答。
　　「所以第三回合開始之前，老師又做了什麼事呢？？」林老師問。
　　「根據市場的實際需求，導入＂後拉式＂補貨概念，並且引進＂目標庫存量＂計算的原理原則。」蔡經理回答。
　　「第三回合的＂後拉式＂模擬運作時，學員之間的互動起了什麼樣子的變化？」林老師繼續問。
　　「完全不用為了購買數量傷腦筋，老師唸的市場銷售數量加起來的總和，就是每次的訂單購買的數量，還有些學員戲稱這是＂傻瓜都能做的事情＂呢。」蔡經理回答。
　　「是的！學員之間不必討論，答案也能一致，再簡單不過了，最重要的是績效表現如何呢？」林老師問。
　　「沒有任何一組＂缺料＂，庫存管理績效表現都比前二回合進步20%以上。」蔡經理回答。
　　「那麼第四回合驗證什麼內容呢？」林老師繼續問。
　　「驗證＂高頻率＂以及＂後拉方式＂二者結合的績效表現。」蔡經理回答。
　　「表現如何？」林老師再問。
　　「大家輕輕鬆地完成＂高頻率的後拉式補貨系統＂的模擬，沒有討論，也沒有任何意外，每一組的整體績效表現都是呱呱叫，超越前面三個回合的成績。」蔡經理笑著回答。
　　「此刻大家的心情如何？」林老師又問。
　　「只能用＂太神奇＂來形容，這個＂高頻率的後拉式補貨系統＂實在簡單到不行！」蔡經理有點兒誇張地回答。
　　「＂簡單＂就對了，越複雜的問題，唯有簡單的解決方案才有效！」林老師補充回答。
　　「整個培訓過程如同一場＂震撼的教育＂，當拋棄舊有傳統的思維之後，卓越的績效表現令人始料未及！」蔡經理激動地回答。
　　「是的！最後再次展示課前的基本觀念，讓同學大聲回答，然後真心承認自己＂原來以前的思維都錯了＂。可以理解整個六小時培訓設計的邏輯嗎？」林老師說明並打出以下投影片。

　　「可以的！其實第一天培訓就是一場＂黑手黨提案＂的銷售過程，對嗎？」蔡經理問。
　　「的確如此！＂黑手黨提案＂的銷售手法應用在培訓的設計也行得通喔！」林老師回答。

六、第二天的＂如何實現改變＂
　　「第一天培訓透過＂黑手黨提案＂將TOC『醒悟』的中心思想銷售給學員了，為何需要第二天的研討過程呢？」蔡經理提問。
　　「非常好的問題！記得『目標』的研討會當中，我們曾經提過TOC啟動之前，必須管理幹部們回答以下三個問題的內容一致，公司才能開始實踐TOC的作業模式：
　　　　1. What to change?　改變什麼？
　　　　2. What to change to?　改變成什麼樣子？
　　　　3. How to cause to change?　如何實現改變？
」林老師問。
　　「記得，第3.項應該屬於第二天研討的過程，須由公司內部自行發展作業的模式，對嗎？」蔡經理問。
　　「是的！第一天的培訓由老師來引導出第1.、2.項問題的答案，第3.項在第二天的研討會中，由公司內部發展屬於自己特有的作業模式。」林老師回答並打出以下的投影片。

　　「原來推動TOC『醒悟』的供應鏈管理改革，與推動TOC『目標』的工廠管理改革，二者的邏輯步驟是一模一樣的。」蔡經理回答。
　　「是的！歷經這1.5天的培訓，以及這一席的研討過程，看得出來你的TOC基本功又增進不少了。」林老師說。
　　「沒錯！此次推動TOC『醒悟』的供應鏈管理改革，信心更強了！」蔡經理堅定地回答。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　寫於桃園家中 07/01/2019

後記 :
　　本文根據真實TOＣ『醒悟』內容的培訓過程所改編的案例分享，文中敘述林老師如何以”黑手黨方式”銷售『醒悟』的中心思想，同時驗證一旦扭轉＂觀念＂，TOC的＂落地＂就非常快速。
　　目前能將＂觀念＂作為培訓關鍵的顧問老師極少，期待TOC追隨者與學習者應該以提升＂觀念傳達＂的能力為目標，尤其＂新進＂的TOC粉絲們，工具、方法的學習入手非常容易，然而以此（工具、手法）導入TOC卻存在層層的障礙，畢竟外面世界多的是工具、手法，憑什麼一定要用TOC的呢？