第五篇 以”黑手黨方式”銷售『醒悟』的中心思想

更新於 2020/08/27閱讀時間約 16 分鐘
一、坐而言,不如起而行
  「過去二個月,大家已經研討完畢『醒悟』的四十三道問答題,而且也理解了供應鏈管理的中心思想,還有任何疑問嗎?」林老師問學生們,並同時打出以下的投影片,讓同學們複習。
  「看似簡單,可是如何將『醒悟』落地,我個人非常沒把握!」過了片刻,有一學生表達"空有理論難以落實"的感想,其實不只該名學生有懷疑,其他人亦是。
  「既然大家心存疑問,那麼這次的研討會,我們就用實際案例來研討,如何?」林老師徵求同學們的意見。
  「好喔~」學生們異口同聲回答。
  「那一位同學自告奮勇,願意提供學習的案例?」林老師徵求同學。
  「我願意以目前任職的公司為案例,我就是負責供應鏈管理的經理。」有一學生考慮許久後舉手。
  「很勇敢!可不可以介紹一下公司背景呢?」林老師笑著問該同學。
  「我們公司專門代理並進口國外知名品牌的化學原料,該品牌在國內的佔有率將近八成,銷售給國內數千家的客戶,客戶的運營型態有經銷商、公司行號,也有需要大量耗用該材料的使用者。我們在全國各地設置有13間大小型倉庫。」該學生稍事停頓,繼續說明:
  「我們供應鏈部門每個月會接收到業務單位的銷售預測,大約未來三~四個月的銷售預測,我們再根據銷售預測下訂單給國外的生產基地,對方收到訂單後,大約二個月將貨品運送至各地的倉庫。」
  「你們現在面臨什麼樣的難題呢?」林老師問該同學。
  「年初,總公司認為我們持有太高的庫存,我在上半年毫無章法的降低庫存,改善仍有限,我很想導入TOC『醒悟』的解決方案,但是"預測"是市場調研部門以及銷售人員的吃飯傢伙,要說服他們"拋棄預測"非我權力範圍所能及了。」該學生露出無可奈何的表情。
  「喔~除了庫存太高之外,沒有庫存太少(缺貨)的情況嗎?」林老師再問該同學。「也有啦!倉庫之間也會有相互調貨的情況。」該學生答。
  「看來總公司給你們改善的時間很緊迫了,是不是?」林老師問該同學。
  「是的!過多庫存的壓力愈來愈大了!」該學生苦笑回答。
  「既然如此,就讓我到你公司演示TOC『醒悟』的內容如何?」林老師問該同學。
  「太好了!請問老師需要演示多少時間?」該學生高興地問。
  「六小時TOC『醒悟』的課程,以及三小時的實務應用的研討。」林老師回答。
  「那些人應該參與?」該學生面帶苦笑繼續問,內部人員很難從上班時間抽出1.5天空檔。
  「你說呢?」林老師反問。
  「供應鏈管理以及銷售人員嗎?」該學生面有菜色,已經後悔請林老師蒞臨演示TOC『醒悟』了。
  「盡你所能邀請供應鏈相關人員吧!不必在意全員到齊,部分的關鍵管理人員,以及幾位日常作業的基層幕僚就可以了!」林老師安撫該同學。
  「好的!」該學生鬆了口氣。
二、一天半的培訓就足夠了
  一個月後的某個下午,林老師與該名學生(負責公司內供應鏈管理的蔡經理)在機場內的星巴克喝咖啡,二人談論著過去1.5天林老師引導TOC『醒悟』內容的培訓過程:
    (一) 六小時課程:洞察供應鏈管理問題,不花錢提昇20%的利潤
    (二) 三小時研討主題:公司實際可應用的範疇
  「老師,這次的學習培訓非常成功,我部門的人員不但理解了培訓內容,而且已經在安排試做運行呢!」蔡經理笑著說。
  「銷售單位的人員反應如何?」林老師問。
  「他們沒有反對我們的做法喔!反而有一點兒期待盡快進行,畢竟培訓中並沒有要求銷售單位停止"預測"行為,依然保持一個月提供預測數據,只是我們供應鏈管理單位不去用它而已。」蔡經理說。
  「你覺得後續我還需要再次蒞臨輔導嗎?」林老師再問。
  「……..應該不用了!」蔡經理沉默片刻之後回答。
  「很好!接下去就靠你盯著他們執行是否徹底了!一開始如果遇到觀念上的問題卡住,一定得立即澄清,不能讓他們以為TOC『醒悟』無效,知道嗎?」林老師語重心長地說。
  「知道了!」蔡經理答。
三、如何縮短TOC『醒悟』的導入時間
  「為何你們僅僅經過一天半的培訓,就有信心立即進行TOC『醒悟』的導入?」林老師問蔡經理。
  「…….過去我或多或少都會提及有關TOC的好處,團隊才能很快就吸收培訓的內容了。」蔡經理想了片刻回答。
  「那麼你為何遲遲不願執行呢?執行培訓所列的三個改善概念呢?」林老師繼續挑戰。
  「因為卡在銷售單位不願意"拋棄預估"。」蔡經理回答。
  「你不是很清楚TOC的好處嗎?告訴他們就好了啊!」林老師又問。
  「我曾經試著說服一位銷售人員"拋棄預估",結果被他臭罵了一頓,提供"準確的預估"是他的工作重點,"拋棄預估"簡直要他的命。」蔡經理很嚴肅地回答。
  「那麼過去供應鏈團隊聽完TOC的好處,是否真的被你說服了呢?還是你一廂情願的想法?」林老師繼續問。
  「應該也沒有被我說服!」蔡經理終於承認自己其實沒有說服任何人接受TOC,不然早就實踐TOC的方式了。
  「這次培訓如何?」林老師再問。
  「二個團隊完全買單!」蔡經理非常有把握地回答。
  「為什麼?」林老師問。
  「因為老師講得好!」蔡經理開玩笑地回答。
  「不是講得"好",而是講得"少",對嗎?」林老師反問。
  「對!而且是"超級少"(整個培訓的內容如以下投影片)!少到我都覺得花了那麼多錢請林老師來,實在………」蔡經理又在開玩笑地說。
  「後悔了嗎?」林老師問。
  「不後悔,而且非常值得!」蔡經理回答。
  「這次培訓你學到TOC『醒悟』的內容之外,還有學習到其他的內容嗎?」林老師問。
  「有,培訓的方式跟我過去參與的培訓大不相同。」蔡經理回答。
  「願聞其詳。」林老師回答。
  「第一天六小時的培訓都圍繞在TOC『醒悟』的中心思想(如上述投影片)而已,我認為30分鐘就能夠說明完畢的內容,老師卻花了六小時來說明。」蔡經理回答。
  「第一天課程有談到如何實務應用在你們實際作業流程上嗎?」林老師問。
  「沒有!第二天研討會分組討論過程之後,大家共同獲得答案,那時才知道如何應用在實際崗位上。」蔡經理回答。
  「你覺得那一天才是實踐TOC『醒悟』的成功關鍵?第一天的培訓?還是第二天的研討會?」林老師開始詢問關鍵的問題。
  「當然是第二天,因為參與人員透過第二天的研討,終於知道如何實施【高頻率的後拉式補貨系統】了。」蔡經理回答。
  「所以你認為即使取消第一天的培訓,第二天的研討會仍可順暢地發展出你們公司的【高頻率的後拉式補貨系統】?」林老師再次挑戰蔡經理。
  「…………..應該不會很順暢,甚至無法達成共識,毫無產出。」蔡經理仔細思考後回答。
  「第一天的培訓有何特點?」林老師再次勾起蔡經理的記憶。
  「培訓從頭到尾就只強調"觀念",僅僅TOC『醒悟』的中心思想而已。」蔡經理回答。
  「就是因為有第一天的培訓,所以你們公司實踐TOC『醒悟』的時間可以縮短至1.5天。」林老師堅定地說。
  「真的嗎?第一天的培訓有何威力呢?竟然能夠讓參與培訓的每一個人員接受TOC『醒悟』的中心思想呢?」蔡經理提出大大的疑惑。
四、什麼是"黑手黨提案"
  「TOC『醒悟』的內容是否很難被接受?」林老師問蔡經理。
  「是的!違反傳統的思維。」蔡經理回答。
  「如果把TOC『醒悟』的中心思想當作創新產品的話,你如何介紹給客戶,讓客戶買單呢?」林老師繼續問。
  「就將執行TOC『醒悟』之後的好處,鉅細靡遺地介紹給客戶啊!讓客戶真心理解它的好處。」雖然蔡經理知道這不是正確答案,還是配合林老師。
  「你覺得客戶會買單嗎?」林老師又問。
  「當然不會!一定拼命挑毛病,就是要找出"不買單"的理由。」蔡經理答。
  「沒錯!所以銷售第一步必須知道自己產品"價值"有多高才行?」林老師問。
  「怎麼評斷"價值"的高低"?」蔡經理問。
  「翻開TOC第二本管理小說『決不是靠運氣』的十九章"做生意的第一課",如果客戶買我們的產品之後,能夠解決他們(客戶)內部的問題越多,代表我們的產品"價值"越高。可以理解這樣的論述嗎?」林老師問。
  「可以理解!我已經看過『決不是靠運氣』了。」其實蔡經理只看過一遍,印象不深。
  「那麼你知道如何達到"最高"的價值嗎?」林老師再問。
  「………..(沉默)……」蔡經理無法回答。
  「如果能夠解決客戶內部的"所有問題",不就結了嗎?」林老師回答。
  「客戶那麼多的問題,怎麼解?」蔡經理疑惑地問。
  「就找到所有問題的"根源",不是嗎?」林老師反問。
  「是的!所以"做生意的第一課"先介紹客戶"所有問題的根源"。」蔡經理恍然大悟。
  「很好!在『決不是靠運氣』二十二章"交換角色"的內容,唐恩不是銷售人員,卻讓客戶買單,並非他的口才好,而是他是站在"客戶"的角色提出銷售方案。」林老師說明。
  此時,蔡經理忽然想起林老師第一天培訓所發放的講義,"供應鏈管理教戰守則"的一段內容(如下圖所示)﹐原來它出自於『決不是靠運氣』的內容。
  「是的!他先展示客戶市場的問題根源,然後問客戶是否有遺漏,一旦問題有共識,再提出解決方案給客戶就順暢多了,讓客戶自行吸收消化,自己面對內部的資源不足與解決方案,外人不必插手,然後當下不須勉強客戶買單,另約時間再決定,通常若在客戶權限範圍之內,當場都會買單的。」蔡經理穩穩地回答:
  「太棒了!所謂的"黑手黨提案"就是如此!」林老師讚許蔡經理。
  「所以唯有針對"客戶所有問題的根源"所提出來的提案,才能夠稱之為"黑手黨",對嗎?」蔡經理再次詢問確認。
  「是的!有人宣稱提出了"很棒"的"黑手黨提案",表示他已經找到"客戶端的問題根源"了。」林老師口中如此回答,心中卻大大地懷疑。
五、銷售TOC『醒悟』的中心思想
  「現在把TOC『醒悟』的中心思想當作創新產品,你應該知道如何銷售了吧?」林老師繼續問。
  「知道了!」蔡經理回答。
  「一開始需不需要宣稱TOC『醒悟』中心思想的內容及TOC知識有多棒!應用的效果有多好!」林老師問。
  「不需要!」蔡經理回答。
  「需不需要介紹TOC『醒悟』相關的工具、手法有多棒!應用的效果有多好!」林老師問。
  「不需要!」蔡經理回答。
  「所以培訓一開始,我刻意設計了三個問答題,讓學員們自我認知傳統思維下的作業方式有何問題?」林老師打開電腦,展示培訓時的投影片(如下)。
  「最終,學員們自行歸納出"供需不平衡"的二大頭痛問題,以及現行的解決方案都無法有效解決,頭痛問題一直不斷重複發生。」蔡經理回答。
  「是的!所謂供需不平衡就是指供應鏈上三個角色:供應商、自己、客戶都有共同頭痛的問題,不是庫存太多,就是太少(缺貨)。理解了嗎?」林老師補充說明。
  「理解了!」蔡經理回答。
  「接著再強化學員們對"傳統的觀念"的執著,確定大多數人包含老師都站在"傳統的觀念"同一陣線上!」林老師繼續打出一下投影片說。
  「為什麼要設計這一個橋段呢?強化每一個人"傳統的觀念"有何好處?」蔡經理回答。
  「學員如果越堅信"傳統的觀念"的話,後續扭轉的效果越"震撼",同意嗎?」林老師反問。
  「同意!」蔡經理點頭回答。
  「接著是一連串四回合的模擬供應鏈的運作,記得嗎?」林老師再問。
  「記得!這是提供解決方案的一段過程。」蔡經理點頭回答。
  「是的!第一回合時,你觀察到學員之間的互動如何?」林老師問。
  「每一組2~3人為了購買數量字而爭執不休,每個人都用自己的"預估方式"在辯護,熱絡的討論氛圍讓學員沉浸在舊有思維的作業環境之中。」蔡經理回答。
  「結果第一回合成績如何?」林老師再問。
  「舊有思維的作業環境是靠"預估"以及靠"增加購買數量"來解決缺貨的問題,卻也造成庫存太多的惡果,每一組的成績都很差。」蔡經理回答。
  「第二回合開始之前,老師做了什麼事呢?」林老師再問。
  「老師解說"缺貨"問題其實與"數量"無關,它與"補貨時間的浪費"有關,接著引進"高頻率"的補貨概念。」蔡經理回答。
  「結果"高頻率"有效解決"缺貨"的問題了嗎?」林老師繼續問。
  「還是有一半的組別"缺貨",每一組的庫存管理績效不盡理想。」蔡經理回答。
  「為什麼?」林老師再問。
  「因為各組還在為了購買數量字而爭執不休,依然靠"預估方式"決定購買的數量。」蔡經理回答。
  「由此可知,那一項才是發生"供需不平衡"的主因。?」林老師再問。
  「靠"預估"決定購買數量才是主因,"補貨時間的浪費"僅是次要因素而已。」蔡經理回答。
  「所以第三回合開始之前,老師又做了什麼事呢??」林老師問。
  「根據市場的實際需求,導入"後拉式"補貨概念,並且引進"目標庫存量"計算的原理原則。」蔡經理回答。
  「第三回合的"後拉式"模擬運作時,學員之間的互動起了什麼樣子的變化?」林老師繼續問。
  「完全不用為了購買數量傷腦筋,老師唸的市場銷售數量加起來的總和,就是每次的訂單購買的數量,還有些學員戲稱這是"傻瓜都能做的事情"呢。」蔡經理回答。
  「是的!學員之間不必討論,答案也能一致,再簡單不過了,最重要的是績效表現如何呢?」林老師問。
  「沒有任何一組"缺料",庫存管理績效表現都比前二回合進步20%以上。」蔡經理回答。
  「那麼第四回合驗證什麼內容呢?」林老師繼續問。
  「驗證"高頻率"以及"後拉方式"二者結合的績效表現。」蔡經理回答。
  「表現如何?」林老師再問。
  「大家輕輕鬆地完成"高頻率的後拉式補貨系統"的模擬,沒有討論,也沒有任何意外,每一組的整體績效表現都是呱呱叫,超越前面三個回合的成績。」蔡經理笑著回答。
  「此刻大家的心情如何?」林老師又問。
  「只能用"太神奇"來形容,這個"高頻率的後拉式補貨系統"實在簡單到不行!」蔡經理有點兒誇張地回答。
  「"簡單"就對了,越複雜的問題,唯有簡單的解決方案才有效!」林老師補充回答。
  「整個培訓過程如同一場"震撼的教育",當拋棄舊有傳統的思維之後,卓越的績效表現令人始料未及!」蔡經理激動地回答。
  「是的!最後再次展示課前的基本觀念,讓同學大聲回答,然後真心承認自己"原來以前的思維都錯了"。可以理解整個六小時培訓設計的邏輯嗎?」林老師說明並打出以下投影片。
  「可以的!其實第一天培訓就是一場"黑手黨提案"的銷售過程,對嗎?」蔡經理問。
  「的確如此!"黑手黨提案"的銷售手法應用在培訓的設計也行得通喔!」林老師回答。
六、第二天的"如何實現改變"
  「第一天培訓透過"黑手黨提案"將TOC『醒悟』的中心思想銷售給學員了,為何需要第二天的研討過程呢?」蔡經理提問。
  「非常好的問題!記得『目標』的研討會當中,我們曾經提過TOC啟動之前,必須管理幹部們回答以下三個問題的內容一致,公司才能開始實踐TOC的作業模式:
    1. What to change? 改變什麼?
    2. What to change to? 改變成什麼樣子?
    3. How to cause to change? 如何實現改變?
」林老師問。
  「記得,第3.項應該屬於第二天研討的過程,須由公司內部自行發展作業的模式,對嗎?」蔡經理問。
  「是的!第一天的培訓由老師來引導出第1.、2.項問題的答案,第3.項在第二天的研討會中,由公司內部發展屬於自己特有的作業模式。」林老師回答並打出以下的投影片。
  「原來推動TOC『醒悟』的供應鏈管理改革,與推動TOC『目標』的工廠管理改革,二者的邏輯步驟是一模一樣的。」蔡經理回答。
  「是的!歷經這1.5天的培訓,以及這一席的研討過程,看得出來你的TOC基本功又增進不少了。」林老師說。
  「沒錯!此次推動TOC『醒悟』的供應鏈管理改革,信心更強了!」蔡經理堅定地回答。
                        寫於桃園家中 07/01/2019
後記 :
  本文根據真實TOC『醒悟』內容的培訓過程所改編的案例分享,文中敘述林老師如何以”黑手黨方式”銷售『醒悟』的中心思想,同時驗證一旦扭轉"觀念",TOC的"落地"就非常快速。
  目前能將"觀念"作為培訓關鍵的顧問老師極少,期待TOC追隨者與學習者應該以提升"觀念傳達"的能力為目標,尤其"新進"的TOC粉絲們,工具、方法的學習入手非常容易,然而以此(工具、手法)導入TOC卻存在層層的障礙,畢竟外面世界多的是工具、手法,憑什麼一定要用TOC的呢?
    本系列文章是作者藉由讀書會導讀者的角色,引導亟欲學習供應鏈管理的TOC粉絲們,唯有深入管理小說『醒悟』的情境之中,才有機會歸納並獲得該小說的〝中心思想〞,學習供應鏈管理的核心概念。
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