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訂閱經濟｜為什麼咖啡訂閱會成功，但茶飲訂閱制不會？從《大苑子訂閱制失敗》說起

昨天剛好看到大苑子訂閱制宣告失敗的消息，在剛發行訂閱制後，我有寫了一篇文去探討大苑子的訂閱制該如何成功？雖然我當時也寫說，其實大苑子的方式比較不像是訂閱制，準確說起來更像是寄杯或是會員制的延伸。

在文末的部分，我認為手搖訂閱制，其實是可以運行的（雖然我不愛大苑子，但我太愛喝手搖），只是從結果論來說，也證實其實這條路做起來遠比想像中的複雜。

這篇其實也不是要馬後炮，寫說你看大苑子失敗了吧之類的，因為比起失敗，我其實更樂見看到它成功，這樣就會有更多手搖訂閱制出現！

另外，要失敗很容易，你只要999件事情之中，做錯任何一件事情都能夠失敗，但要成功的機會卻可能只有那一條。雖然最終大苑子是宣告失敗，但也希望換個角度去探討為什麼失敗這件事情。

在文章中提到，從創辦人的角度，他認為造成訂閱制失敗，歸因於品牌的「終身價值」及「飲料市場的競爭及需求性」兩個面向。結果論上來說，我認為方向是對的，但把失敗歸咎於這兩件事情，我持有不同的見解。

當初大苑子推出訂閱制時，主要是看重自己龐大的會員基數（儲值卡會員：180萬，App會員：125萬，使用行動支付：83萬），但實作了才發現，這個轉換率連1%都不到，使用的人寥寥無幾，其實就顯見了一件事情。

回想一下當今的生活型態，其實不難理解，過去到現在，我們加入過無數的粉絲團、辦過無數的會員卡，但真正用得上的也就是那幾家，其餘的會員卡通常都是一次性消費時，基於免費、優惠等以備不時之需的情況而辦。

基於大苑子，甚至是蘋果日報的案例，日後我們不應該從流量的總數來看，在做評估時，應該要看得是我們的鐵粉有哪些，在數據上可能偏重於MAU或是那些熱點讀者/用戶到底佔有多少的比例。

接著看到品牌終身價值，確實缺乏品牌價值的組織，去發展訂閱制容易失敗，但這有點導果為因，如果我們反過來看的話，那麼具有品牌價值的組織，發展訂閱制，就更容易成功嗎？也不盡然。

雖然是不同產業，但BMW做汽車訂閱制失敗的例子可以說明。

BMW在2018年推出的汽車訂閱服務「Access by BMW」，顧客每個月付2,000或3,700美元的訂閱費租用BMW的車輛，然而在今年1月的時候，BMW宣告終止汽車訂閱。

雖然這邊忽略產業這個龐大的變數，但BMW的訂閱制也失敗了，在分析上我並不會認為他是因為「品牌的終身價值不足」而失敗的。

我們再看到隔壁棚的保時捷也做訂閱制（Porsche Drive），目前仍然持續進行中，雖然不知道結果是好是壞，但如果按照這個邏輯，那每個要做訂閱制的品牌，是不是都要把自己變成該產業界的保時捷才有可能成功？這個答案我相信是顯而易見的。

在茶飲品競爭的部分，確實台灣手搖茶飲品的競爭，進入到一個空前絕後的情況。除了傳統連鎖品牌，還有更多的網紅、藝人、KOL也同樣投入手搖茶的產業不勝枚舉（詹子晴的別對我尖叫、滴妹的再睡五分鐘、近期開幕的陳零九的九茶）。

但這件事情在「咖啡」也同樣存在著，各種連鎖超商賣咖啡，還推出更高檔的精品咖啡，坊間咖啡廳、獨立咖啡廳也是一家一家的開。但為什麼Cama、星巴克這些咖啡訂閱制目前都還能持續存活，全家/711的寄杯集點制也都還存活得好好的，而國外的咖啡訂閱制也算是相對穩定的模式。

雖然有人可能會把咖啡歸類在功能性飲品（提神用、工作），不喝就不能工作，但也是有一派人是完全都不喝咖啡，或是心血來潮才想喝咖啡的。以同樣的架構來看，確實有一部分的人，喝茶是基於天氣、犒賞自己這種小確幸的心態，也不能忽略台灣每天都會喝手搖茶的這群人（就是我）。

對於喝茶這件事情，雖然口味會想要變換，最終會發現自己喜歡喝的口味，也就是那幾家的特定飲品，這點在買咖啡上也會同樣可見（有人相對偏好Cama，也有人覺得超商咖啡難喝）。

如果大苑子是期待這些偶爾才喝幾次的人，要把499存進大苑子寄著，是不太符合大眾認知上的經濟效益，對於拋棄本來就沒有的優惠（省優惠的小錢）換取更多金錢上的彈性，大眾是非常樂意的。

如果大苑子是希望自己的忠實粉絲能夠支持的話，那在產品、策略及訂閱的執行手法上就要有所調整，而非只是主打想喝果茶、吃水果的民眾的訂閱制。

當然，在文章中是有提到，他認為發展內容，改變消費者對於品牌的意象是接下來發展的重點，也會順勢推出相應的訂閱制，但在我的想法上來說，或許初期會吸引到一些新消費者訂閱，但在長期面向來，這也不是一個提升訂閱制的方法。

歸根究底，我認為在這次的失敗中，從創辦人歸咎訂閱制失敗在這幾個點上，是有點邏輯斜坡的。最根本的原因我認為還是，大苑子在找尋訂閱制受眾，方向就是錯的，而在後續的規劃上，也因為流於普通的寄杯優惠才會造成失敗。

最後，插句題外話，大苑子應該要先解決每次都跟Mr.Wish搞混這個嚴重的問題吧！