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文化商業｜大疫來時，潮流更旺：Kpop 如何趁勢重整線上體驗獲利結構，輸出亞裔新想像？

七、八年前還是學生時，我曾到荷蘭交換。當時人生地不熟，第一次用英文生活，總有強烈思鄉情懷，對於文化交流就算有些許經驗，但多有生疏。這次重新回來歐洲生活，心態穩且能力足了，就更有餘裕觀察我的生活群體，並與國際朋友交換意見。而其中，也就屬「（東亞）亞裔（Asian presence）」的想像變化大異其趣：區區幾年過去，海外對於東亞的認識，除了傳統上日裔群體內斂保守；中裔刻苦勤奮的印象外，最重要的是，討論韓國音樂、韓國戲劇、韓國時尚的人很明顯多了起來。潮、現代、流行、年輕、外放。韓國娛樂產業對外的形象輸出，補足了亞裔形象從前缺少的光譜。各大洲的年輕時代開始睜大眼睛：原來亞洲的音樂、舞蹈與表演，不再只是東方主義（Orientalism）下的地區想像，而是一種高度演化、成熟，可以挑戰世界主流的娛樂流派（genre）。

這件事情在我 2019 年剛回到歐洲時，就已經從我的歐美非同儕里略見端倪。當一位同學在晚餐時提到觀看韓劇的男主角，是她心心念念的孔劉（Kong Yu）；一位則說他的親戚晚輩是 EXO 狂粉，願意日夜排隊搶演唱會門票；這些國際同儕開始從散落的韓國作品中逐漸辨識出韓國特有的娛樂風格，那些我在台灣時曾經熟悉的韓國詞彙如「忙內（막내 mangnae）」「歐泥（언니 eon ni）」，業已融入在歐洲的國際社群，建立極具辨識度的詞彙庫了。

2020 年大疫情時代來襲，原本就已經蒸蒸日上的韓國娛樂產業，更在這期間善用科技營運：當所有與體驗相關的產業，因為鎖國、封城業績懸崖式崩落，Kpop 背後運籌帷幄的經紀公司大幅度應用早已開發的線上演唱會（Online Concert）技術、與各大分化的串流平台簽訂合作，調整產品獲利結構，將原本就已經橫掃全球的團體推上網路娛樂的巔峰；甚至在 2020 與 2021 年，電視台內毫無觀眾的狀況下，趁勢以未來主義（futuristism）、元宇宙（Metaverse）概念包裝新人團體，攻城掠地，引爆全球。

韓國娛樂產業到底是怎麼策略轉型，快速調整營運與產品模型（Product & Operation），將危機化為轉機？而這些韓國在疫情前就已經進行的技術投資，又有什麼樣未來的發展空間，可以讓這燃燒的大火繼續延續下去呢？

我們一起來聊聊 Kpop 吧！

因為疫情來臨而被迫轉型的產業縱然不少，然而是否能夠成功止血，且應用現有技術進行轉型支援，就完全看該公司是否已有線上事業線以及足夠的技術投資。以後見之明而言，根據華爾街日報（Wall Street Journal）的影音報導《How K-Pop Is Reinventing Virtual Concerts》，韓國各大經紀公司的成功並非偶然——因為韓國娛樂產業，線上演唱會相關技術從近十年前即已鋪墊：輕則自行研發或是與現有影音平台進行串流播放；中則確保大量網路流量穩定以及即時友善互動；重則使用擴增實境（Augmented Reality）製造演唱會身如其境的舞台視覺效果等，都是整條產業鍊面對市場時，必須要就位的技術營運環節。

2020 年一個重大的韓國娛樂投資新聞，即是 Naver 與 SM Entertainment ，共同創建線上演唱會商業運作主體 Beyond LIVE 。輔接手韓國最大經紀公司 SM Entertainment 執行長之位，且今年才四十多歲的李程秀（Lee Sung-Su）在接受華爾街日報訪問時表示：SM 內部研發數位體驗，早從 2012 年開始。線上演唱會的操作方法，是在多年來以不同規模方式實驗，而逐漸成形的產品體系。疫情是這些經驗積累之後，規模最大的商業操作實踐。

Beyond LIVE 成立後，在疫情初期，也就是 2020 年 4 月，即讓旗下男團 SuperM 先聲奪人，成為 Kpop 第一場線上演唱會的先驅，不只在觀眾群中獲得熱烈的迴響，也成為非常具有突破性的商業操作個案。8 月，女團 TWICE 的母公司 JYP Entertainment 亦加入這個商業聯盟，正式將 Beyond LIVE 變成合資企業實體（Joint Venture），擴增線上演唱會的服務範疇。截自本文撰文時間為止，同類型的演唱會，Beyong LIVE 已舉辦超過 18 場。

SM、JYP 與 Naver 的合作並不是韓國娛樂產業的單一個案。防彈少年團 BTS 背後的經紀公司 HYPE，在極具規模的 BTS 演唱會成功經驗成功後，也與執掌 Blackpink 的 YG Entertainment 和環球音樂（Universal Music Group）合作，於 2020 年九月成立 KBYK Live，試圖規模化線上演唱會體驗。技術穩定，使用體驗良好，流量上限越來越大，產品也逐漸成熟。韓國娛樂產業的玩家，各個都是有備而來。這些早有遠見的研發與投資奠定的技術根基，功不可沒。

但我們也不禁要問，全球娛樂產業裡百家爭鳴，競爭者眾，在這疫情來時崩落的公司與市場也不少，為什麼 Kpop 線上演唱會可以用相對健康的定價策略，補足流失的利潤？而又為什麼觀眾會願意買單呢？

過往策略文章談了這麼多篇，我認為，文化產業商業化中有一個概念是所有操作的策略核心：讓價格與成本脫鉤，創造文化產品與體驗的高度議價空間。《違逆市場邏輯的精品企業：他們賣的不僅是產品，是風雅的階級入場券》裡提及的精品產業操作，就是讓「精品」與「社會階級」掛鉤，因此各個社會的高端精品獲利結構，絕對都不是單純從成本疊加上去，而是有一定程度的「排他」與「炫耀」成分。同時，在這麼多精品品牌中，法國巴黎品牌之所以可以一支獨秀，更是因為非常強力的文化想像系統，讓產品在原有的溢價之外，能夠再往上疊加——買了這個產品，「我就如同在巴黎」——消費者自此自然會有一套對於該產品的意義詮釋，以及價值感知（Perceived Value）。而一旦價值感知建立，客戶維繫自然就穩妥：忠誠與狂熱通常都是由此而來。

這個定價（Price）大於成本（Cost），且價值感知（Perceived Value）又大於定價的維度，HEC Paris 執掌策略研究的 Pacheco de Almeida 教授稱為差異化的雙重優勢結構（dual advantage）。價格與成本之間的溢價，是生產者「透過操作而創造出來的價值變現（Money-for-value）」 ；而價值與價格之間的溢價，則是消費者「付了這個錢之後而真正投射出的價值感受（Value-for-money）」。雙重優勢結構操作的越好，這個產品或體驗的差異化就越成功，在市場上也就越難棋逢敵手。

韓國娛樂文化產業發展至今，在我看來，也是這套操作的好手。完整且成熟的經紀企劃，輔以行之有年的表演者養成，與長時間的技術投資，創造出韓國娛樂的高品質製作。這套高品質製作，讓娛樂體驗定價的幅度拉寬，得以在成本之上進行大幅溢價，這是成功的第一層優勢結構；而從眾多作品中堆疊，逐漸發展出的現代城市描繪，與各式各樣潮、年輕、外放的偶像類別，成功創造出當代首爾的流行形象：因為「全世界只有首爾才是我的偶像在的地方。」當粉絲開始差異化首爾這座城市與其他城市代表的意義，價值感知（Perceived Value）開始向上堆疊，第二層優勢結構已成。當代韓國的文化想像於焉誕生。

就像巴黎之於精品時尚，如今首爾也有了其之於當代娛樂的價值投射。每一個韓國男女團的粉絲為了想要更接近偶像，學習韓文、模仿韓國時尚、認識更多韓國文化的大有人在，有不少都可能想著有朝一日可以直接到首爾與偶像見面。在此之前，花錢聽演唱會、買產品應援、加入各式各樣的粉絲社團組織、購買與偶像互動的服務，就算稍微貴了一點也沒關係。因為，哪有可能不值得呢？

在上述的脈絡下，正因為韓國娛樂產業的文化想像系統已經搭建成熟，每個產品與體驗的定價空間都有極大彈性的狀況下，疫情的來臨，即便在早期重創獲利結構，卻也恰逢其時成為了韓國各大經紀公司的數位體驗定價實驗場。

實體演唱會作為經紀公司最主要的收入來源，因為世界性鎖國被迫中斷。根據四大經紀公司的 2020 年財報揭露，就算是如日中天的 BTS 公司 HYBE 演唱會銷售降幅也達 98%，幾近歸零；但是線上演唱會在這期間趁勢補上，開出 71% 銷售額的增長紅盤，以此可見經紀公司險中求生的策略轉型。然而，韓國在操作線上演唱會時的確也善加利用了價值投射優勢。華爾街日報（Wall Street Journal）的影音報導《How K-Pop Is Reinventing Virtual Concerts》指出，在 2020 初期，當大部分線上演唱會都還是「免費」時，韓國各大娛樂經紀公司直接訂出價碼，就算起點並不算高，卻依舊說服粉絲付費。

也就是說，韓國線上體驗的看似比實體演唱會便宜，卻依舊是現有線上市場中的定價高端。若把產品對標（Benchmark）在對的維度，韓國娛樂產業依舊奉行價值投射的定價邏輯，讓 Kpop 產品與其他娛樂產品差異化。韓國經紀公司當然食隨知味：後來的線上演唱會場次，票價也開始逐步調整，從 26 美金、30 美金、50 美金不等。操作空間幅度非常大。

技術穩定，價值投射穩定，再加上疫情期間，韓國各大男女團體都利用不同類型的企劃與作品，針對因為封城而情緒低迷的粉絲進行信心喊話。世界同心，你我同在，在電腦上點一鍵就可以與首爾連線，你還不動心嗎？

過往我曾於《精品電商的板塊挪移：為什麼精品公司這麼抗拒數位轉型？》提及，「策略（Strategy）」除了強大的遠見之外，最重要的在於服膺於此遠見的管理協調性：唯有所有部門（產品、行銷、通路、營運、財務）在各司其職時排出其決策的優先順序，才能共譜優雅而大氣的協奏曲。韓國娛樂產業在疫情期間的大幅轉型之所以可以有這麼強大的商業效力，也正是由於經營團隊極具野心與無懼的快速決策，以及產品、營運、行銷的相互配合，才得以創造可觀的財務結果。

我在研究韓國娛樂產業的操作時，對比於過往研究法國精品產業的經驗，有一個非常劇烈的差異：參與感（presence）。巴黎的形象建立對我來說已經是一個後設的討論：它已存在，而我理解，進而強化。但首爾的召喚力建造，卻是一個現在進行式：從我還在亞洲時就已經熟知的影響力，如今已經擴散至全球，且持續深化。我感覺我似乎正在見證一個可以屹立好幾十年、或甚至世紀的文化形象生態系成型，也更因此感受到文化商業只要應用得宜，將會是能夠撼動眾多社會面向的強大力量。正如前文化部長鄭麗君曾說：「經濟使國家強大，文化使國家偉大。」

而我認為，韓國娛樂產業絕不會止步於此。

SM 娛樂公司在疫情期間推出一個以虛擬實境、演算法，或是用最近熱潮的語彙來說，「元宇宙」為策劃主軸的實驗性女子團體 aespa，並以新型態的攝影、後製技術，創建出當代對於未來主義的想像。而更有趣的是，正因為 aespa 出道至今完全介於疫情期間，這個團體從來沒有在實體的場域中面見過粉絲。就算 aespa 只是個案，這個有趣的現況，若 SM 有意，也可以用此為契機對未來可能出現的新型態互動體驗進行鋪墊：正因為 aespa 已經被認知為是「可以自由穿梭於現實與虛擬世界的偶像」，當元宇宙技術正式成熟，產品體驗被規模化，aespa 成為此產品的先鋒，也就未嘗不是一個成功的順手推舟操作。而我相信，有此意圖的生態系操作與技術、策劃投資，SM 就算是第一個，也絕對不會是最後一個。

而當技術成熟，韓國娛樂產業是不是又會善用這次疫情應用得宜的價值投射優勢，再度於元宇宙內創建只屬於 Kpop 的想像，並且墊高體驗價碼，創建新的產品線與獲利系統呢？

我已有很多想法，現在，只待時間告訴我答案。

文化有情，創意有價——《文化商業摘要 The Business of Culture》是一個著眼於文化組織企業化，或甚至是商務企業人文化的思考專欄，期待藉由專欄創作讓更多台灣的商業人與文化人理解跨界的應用方法，理解到好的文化產品與服務可以有更高的定價空間，更強大的社群影響，以及更深遠的價值認同。

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