商業創新系列四：如何思考創新策略

商業創新的重點不在於那個“新”字，創新的目的是為了能創造價值或是解決問題。所以一家企業在尋找創新方向的時候，只要從自身經營現狀和發展需求出發，相信就能找到很多機會！

現在全球出貨量排名第三的小米在發展初期的策略就是一個很好的案例。

小米從一開始就透過自營的電商網站銷售手機，實現良好的成績，顛覆了傳統的手機銷售模式。但實際上，小米這麼做是不得已而為之的作法。在當時，手機廠商主要依賴電信營運商的通路販賣手機，因為用戶跟營運商綁約購買手機能享有優惠。加上早期手機硬件上會跟營運商綁訂，不跟營運商買的手機往往不能跟它的網路兼容。這兩個原因成就了營運商作為手機販售主要通路的地位。

而小米當時作為一個新興品牌，沒有知名度也沒法承諾銷量，營運商根本就不稀罕跟它合作，小米只能自己在網上賣手機。

初成立的小米做了一些很不一樣的選擇，它不立刻做手機本身，而是訂製開發開源的安卓ROM，一方面支持其它品牌的手機安裝，另一方面吸引了一批開發者和早期用戶參與到小米OS的開發過程中。小米是靠ROM建立了一定的知名度和用戶基礎之後才開始賣自己的第一代手機產品，並且順利的翹開了市場。

在後續一段時間內，小米的成功炒熱了互聯網思維、粉絲經濟、參與感等概念，讓各大手機品牌不但在中國市場開始在網上直銷產品，甚至改變了全球手機行業。其實小米當時沒有任何優勢可言，它能成功走出市場原有的格局，是一個值得一提的創新案例。

但即便是在相同市場、相同行業的兩家公司，因為他們所具備的資源和條件各自不同，也會有截然不同的創新需求，會制訂出不一樣的創新策略。在這背景下，可以說，創新策略沒有一個標準答案，很難預見對錯，只有針對每家公司的具體情況，找出最合適、與自身條件最匹配的方案。

但不是說一家公司制定創新策略沒有一個明確的方法和考慮的維度，在對競爭對手、顧客和自身條件有一定分析之後，我建議可以從兩個“週期”開始思考。

產品/行業發展週期

每個的產品或行業都會經歷它的發展S曲線，簡單來說，會從一個市場或技術條件尚未成熟的一個投資階段，進入一個高速發展的成長期，再伴隨著激烈競爭、市場飽和，進入到成熟期。

一條S曲線有兩個轉折點，先是迎來快速的增長，再來是面臨衰退。所有的企業經營者、分析師或是企管顧問都需要思考轉折點什麼時候到來和應該做什麼準備。

還在投資期的公司/產品，經營者要看的創新機會往往是在於如何比競爭對手更早創造出市場成熟的條件，提前抓住市場機會。這個時候如果在供應鏈或是生產工藝上找到優勢，那麼就有機會比對手早上市，或是有價格優勢，又或是在不同通路上把貨舖的更廣。

而已經在成長期的產品，需要提前思考產品迭代升級的路線，甚至是為新的產品提前做準備。總之，一家公司所在的發展階段很大比例的已經決定了這家公司思考創新的基調。

顧客旅程和生命週期

從讓潛在的顧客了解到你的品牌和產品，到實際發生交易，到後續經營和維繫顧客關係，一家企業，不論是B2B還是B2C領域的，都希望跟自己的顧客形成長期的生意往來。這其中有很多顧客體驗相關的細節要重視，每一個顧客旅程的環節都希望能成功轉化，而不是變成顧客關係的斷點。

特別是現在市場變化快、消費者選擇多，任何產品甚至可能隨時出現跨品類的替代品。創新也因此能力變得格外重要，每家公司都需要有能力洞察市場趨勢和顧客需求，並能快速響應市場變化和競爭勢態，更進一步的甚至要有能力走在市場的前面、引領趨勢。

行銷活動、門店或線上通路的設計、產品本身的使用體驗、會員計劃等等，方方面面都可能存在有創新機會的細節。

差異化競爭優勢

在掃描這兩個週期尋找創新機會的同時帶著另外一個思考的維度 – 創新的結果是要幫助企業帶來有差異化的競爭優勢。因此，從上述探索的過程中發現的創新機會，仍然需要評估它的複製門檻及防過時性（future proof）。

複製門檻不能太低，否則一旦你做出來有效果，別人很快跟上。而防過時要注重這個創新方向的可持續性及可擴展性，不能是短暫、無法迭代升級的操作。缺乏這兩點，意味著它並不能形成任何競爭優勢。

回顧上述幾點探索創新機會的思考維度：

- 考慮產品/行業發展階段 = 識別業務發展需求
- 考慮顧客旅程/生命週期 = 識別顧客需求
- 考慮複製門檻 = 結合自身優勢和資源
- 考慮防過時性 = 識別可長期經營其價值的模式

如何能充分考慮到上述四點要素，那麼相信合適的創新機會就能被識別出來。當然，之後還要能制定出一個發揮自身資源與優勢的執行方案。這個話題讓我留到下一篇文章再跟大家探討。