前言
身為部門經理，基本上要扛部門大概99%以上的責任。但基於一個人無法兼顧所有業務的情況下，「授權」及「留責」就變成很重要的課題。會有以下四種狀況：
- 「授權太少」&「留責」：部門主管負責所有業務，而員工怕做錯事，事事聽命於主管，作業彈性很小，業務進度緩慢。
- 「授權太多」&「不留責」：員工自主性很高，作業彈性大。但部門主管發生問題，都推給底下的人、也不扛責任，一個防火牆的概念。
- 「授權太少」&「不留責」：部門主管負責所有業務，什麼事不管再急迫都要當大事處理，凡事瞻前顧後，但沒有時間處理所有事。而出了事，就怪員工處理地慢，員工笨，都是員工的錯
- 「授權太多」&「留責」：部門主管所有業務不一定會管，但最終是扛責任的。
還記得彬先生曾跟大家提過，自己是做進出口業務的，基於作業急迫性，很多時候需要立馬下決定、不得耽擱，否則會產生大量異常費用。
對外單位有越南海關局、財政部、稅局、環保部、工業局、報關行、船公司、運輸商、裝卸公司、倉儲公司、公證行、ＦＷＤ等等；對內單位有公司內各事業部、集團內各子公司等，所以溝通協調能力（斡旋能力）不好，也容易造成衝突。
所以基本上，進出口經理，特別是製造業的進出口經理，每天就在跟走鋼索一樣、如履薄冰ＸＤＤＤＤ。
郭郭篇
昨天接到成品課課長電話（郭郭），以下是對話內容：
郭郭：彬經理下午好！
彬：郭郭，怎麼啦？
郭郭：想跟你抱怨一件事？
彬：什麼事？
郭郭：你們最近組上，是不是兩課課長互換，進口副課長（以下簡稱八爺）轉調升出口課長，而出口副課長（以下簡稱七爺）轉調升進口課長？
彬：是阿，消息是４月初公布，你也太慢知道ＸＤＤＤＤ
郭郭：不是啦，想跟你抱怨一下八爺，以前七爺會配合的部分，八爺現在都不配合了？所以想跟你反映一下。
彬：哪個部分？
郭郭：我也不是很清楚，好像是船公司還什麼的，是領交櫃的之類的聯繫？反正以前七爺會配合，現在八爺不配合，就這樣。
彬：我們先釐清一下：
第一，大家都是By order做事，出口課的作業範疇，就是報關而已，跟交領櫃沒什麼關係，那個是你們要掌握的。
第二，就算要有人出來主導，也是前端部門的ＸＸ跟ＸＸ負責，不是嗎？
郭郭：是這樣沒錯，但是以前都可以幫忙，現在為什麼不行？
彬：工作範疇內的，慢了、錯了，我絕對全力要求部門組員加速或修正，責任我扛，我跟你道歉。但工作範疇外的，我沒有辦法要求我底下的員工幫你多做。舉個例子，如果人家要要求成品副課長（以下簡稱草草）去處理報關業務，你會去凹草草做嗎？
郭郭：當然不會阿，他才不幹咧！
彬：那就對啦，那我也不可能幫我員工攬不是她的事。但我會幫你跟她協調看看，大家這塊是可以溝通的。
郭郭：(語塞)喔．．．．好．．．．．謝謝。
八爺篇
彬：郭郭打來抱怨你唷！先跟妳說一下。
八爺：郭郭是誰？抱怨我幹嘛？
彬：你連郭郭是誰都不知道？你是出口課長捏．．．．郭郭是其中一個成品課長。
八爺：我又沒有聯繫過他，抱怨我幹嘛，我有做錯什麼？（開始憤怒）
彬：我已經把該說明的都跟他說了，該唸我也唸了。原則上妳作業範疇的事，就是會被我要求；至於範疇外，每個人的待人處事跟管理風格都不一樣，我不能幫妳決定，妳要找適合自己的方式去做。
八爺：我又沒有做錯！？我現在實在很生氣。我又不像某個人，不該做還幫忙做。（這邊暗指七爺，講得時候，還帶有嘲諷的意味）
七爺：（七爺使了一個眼色，應該是暗指至少我沒被人家打來抱怨。）
彬：（做了手勢，請不要用這種方式。）
彬：（回頭對八爺說）先別氣，作業範疇外，能不能幫、想不想幫，這我不過問。但，依我自己自身的經驗，我會拿額外幫助別人的這件事，當作未來請人家幫忙的籌碼。舉個例子，廠內的最大副總（以下簡稱：家鴿），家鴿對我不是客客氣氣，我經理而已，為什麼人家買單。不就是平常幫忙收屎收得多了，彼此培養出來的信任感，現在很多事不用文來文往、這麼官僚，一句話就解決！
（順便跟八爺再講了一次「彼此信用帳戶」的理論）
八爺：怎麼可以說我做不對，我有什麼錯？
彬：再重申一次，不該妳做的，妳要不要多做，都取決於妳，沒有對或錯。但怎麼拿捏，我希望妳自己斟酌。
八爺：好，那我了解了！
彬：我知道妳現在很生氣，但是知道事情沒有對錯，但人家反映了，是不是能夠釐清一下＋協調後續處理方式？
八爺：懂了！謝謝經理。
阿彬管理心得
很多時候，中階主管就像個夾心餅乾，被高階主管跟基層夾在中間、還有平行單位來的壓力。而公司請你來，就是要能夠有能力擺平這一切，也不要有太多理由。
彬先生自己從以前到現在的管理方式便是「說之以理」，應該說盡量「說之以理」，沒有人會心甘情願讓你白白凹，即使她是你的下屬。
所以說，盡量講道理是最佳解。讓她們知道，即使身為主管可以用強迫的方式命令，但我還是希望大家能夠保持同理心、互相妥協跟溝通，取得大家都能接受的最佳解。久而久之，大家是能夠接受這樣的方式對待別人，以及被人家對待。