職場百觀-多做與否
閱讀時間約 5 分鐘
前言
身為部門經理，基本上要扛部門大概99%以上的責任。但基於一個人無法兼顧所有業務的情況下，「授權」及「留責」就變成很重要的課題。會有以下四種狀況：
- 「授權太少」&「留責」：部門主管負責所有業務，而員工怕做錯事，事事聽命於主管，作業彈性很小，業務進度緩慢。
- 「授權太多」&「不留責」：員工自主性很高，作業彈性大。但部門主管發生問題，都推給底下的人、也不扛責任，一個防火牆的概念。
- 「授權太少」&「不留責」：部門主管負責所有業務，什麼事不管再急迫都要當大事處理，凡事瞻前顧後，但沒有時間處理所有事。而出了事，就怪員工處理地慢，員工笨，都是員工的錯
- 「授權太多」&「留責」：部門主管所有業務不一定會管，但最終是扛責任的。
還記得之前有看過一些管理學雜誌，「管理」其實就像跳華爾滋一樣，不是你自己一個人就可以跳好，身為主管必須知所進退。以上關於「授權」及「留責」的程度，則是身為主管要有的認知，而這樣的認知沒有完全的對或錯，只有適不適合。
可能彬先生提供給大家參考的範例，可能不是完全適用你／妳的產業或公司，但大家可以當成借鏡，當作鍛鍊管理手段的方法之一。
還記得彬先生曾跟大家提過，自己是做進出口業務的，基於作業急迫性，很多時候需要立馬下決定、不得耽擱，否則會產生大量異常費用。
對外單位有越南海關局、財政部、稅局、環保部、工業局、報關行、船公司、運輸商、裝卸公司、倉儲公司、公證行、ＦＷＤ等等；對內單位有公司內各事業部、集團內各子公司等，所以溝通協調能力（斡旋能力）不好，也容易造成衝突。
所以基本上，進出口經理，特別是製造業的進出口經理，每天就在跟走鋼索一樣、如履薄冰ＸＤＤＤＤ。
郭郭篇
昨天接到成品課課長電話（郭郭），以下是對話內容：
郭郭：彬經理下午好！
彬：郭郭，怎麼啦？
郭郭：想跟你抱怨一件事？
彬：什麼事？
郭郭：你們最近組上，是不是兩課課長互換，進口副課長（以下簡稱八爺）轉調升出口課長，而出口副課長（以下簡稱七爺）轉調升進口課長？
彬：是阿，消息是４月初公布，你也太慢知道ＸＤＤＤＤ
郭郭：不是啦，想跟你抱怨一下八爺，以前七爺會配合的部分，八爺現在都不配合了？所以想跟你反映一下。
彬：哪個部分？
郭郭：我也不是很清楚，好像是船公司還什麼的，是領交櫃的之類的聯繫？反正以前七爺會配合，現在八爺不配合，就這樣。
彬：我們先釐清一下：
第一，大家都是By order做事，出口課的作業範疇，就是報關而已，跟交領櫃沒什麼關係，那個是你們要掌握的。
第二，就算要有人出來主導，也是前端部門的ＸＸ跟ＸＸ負責，不是嗎？
郭郭：是這樣沒錯，但是以前都可以幫忙，現在為什麼不行？
彬：工作範疇內的，慢了、錯了，我絕對全力要求部門組員加速或修正，責任我扛，我跟你道歉。但工作範疇外的，我沒有辦法要求我底下的員工幫你多做。舉個例子，如果人家要要求成品副課長（以下簡稱草草）去處理報關業務，你會去凹草草做嗎？
郭郭：當然不會阿，他才不幹咧！
彬：那就對啦，那我也不可能幫我員工攬不是她的事。但我會幫你跟她協調看看，大家這塊是可以溝通的。
郭郭：(語塞)喔．．．．好．．．．．謝謝。
八爺篇
彬：郭郭打來抱怨你唷！先跟妳說一下。
八爺：郭郭是誰？抱怨我幹嘛？
彬：你連郭郭是誰都不知道？你是出口課長捏．．．．郭郭是其中一個成品課長。
八爺：我又沒有聯繫過他，抱怨我幹嘛，我有做錯什麼？（開始憤怒）
彬：我已經把該說明的都跟他說了，該唸我也唸了。原則上妳作業範疇的事，就是會被我要求；至於範疇外，每個人的待人處事跟管理風格都不一樣，我不能幫妳決定，妳要找適合自己的方式去做。
八爺：我又沒有做錯！？我現在實在很生氣。我又不像某個人，不該做還幫忙做。（這邊暗指七爺，講得時候，還帶有嘲諷的意味）
七爺：（七爺使了一個眼色，應該是暗指至少我沒被人家打來抱怨。）
彬：（做了手勢，請不要用這種方式。）
彬：（回頭對八爺說）先別氣，作業範疇外，能不能幫、想不想幫，這我不過問。但，依我自己自身的經驗，我會拿額外幫助別人的這件事，當作未來請人家幫忙的籌碼。舉個例子，廠內的最大副總（以下簡稱：家鴿），家鴿對我不是客客氣氣，我經理而已，為什麼人家買單。不就是平常幫忙收屎收得多了，彼此培養出來的信任感，現在很多事不用文來文往、這麼官僚，一句話就解決！
（順便跟八爺再講了一次「彼此信用帳戶」的理論）
八爺：怎麼可以說我做不對，我有什麼錯？
彬：再重申一次，不該妳做的，妳要不要多做，都取決於妳，沒有對或錯。但怎麼拿捏，我希望妳自己斟酌。
八爺：好，那我了解了！
彬：我知道妳現在很生氣，但是知道事情沒有對錯，但人家反映了，是不是能夠釐清一下＋協調後續處理方式？
八爺：懂了！謝謝經理。
阿彬管理心得
很多時候，中階主管就像個夾心餅乾，被高階主管跟基層夾在中間、還有平行單位來的壓力。而公司請你來，就是要能夠有能力擺平這一切，也不要有太多理由。
彬先生自己從以前到現在的管理方式便是「說之以理」，應該說盡量「說之以理」，沒有人會心甘情願讓你白白凹，即使她是你的下屬。
所以說，盡量講道理是最佳解。讓她們知道，即使身為主管可以用強迫的方式命令，但我還是希望大家能夠保持同理心、互相妥協跟溝通，取得大家都能接受的最佳解。久而久之，大家是能夠接受這樣的方式對待別人，以及被人家對待。
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
老王是一家中型企業的部門經理，平時工作兢兢業業，手下的員工也都十分敬業。然而，老王有個毛病，就是什麼事情都要親力親為，事無巨細都要過問。雖然他的部門業績一直不錯，但員工們卻常常感到壓力山大，創意和效率也受到影響。
在職場中，遇到推卸責任的主管時，我們需要保持冷靜，蒐集證據，合理表達，尋求支持，學會保護自己。這樣才能在困境中保護自己，並爭取到公正的對待。本文提供了在不同情況下更好地應對推卸責任的主管的五大建議。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
柏帆學長分享了主管在解決問題時瘋狂碎念等情事，探討除了這種行為可能的方法與策略。他提供了識別、知識管理和靜心等方式，建議主管們可以多掌握不同的方式，應對問題解決的可能性。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
職場中，主管須確保公司整體利益，但也需適當安排，透過部屬完成任務，激發善意及潛能。透過分享柏帆學長的職場經驗, 探討如何透過非常態事件的彈性因應，創造激發善意與帶人帶心的氛圍。
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
老王是一家中型企業的部門經理，平時工作兢兢業業，手下的員工也都十分敬業。然而，老王有個毛病，就是什麼事情都要親力親為，事無巨細都要過問。雖然他的部門業績一直不錯，但員工們卻常常感到壓力山大，創意和效率也受到影響。
在職場中，遇到推卸責任的主管時，我們需要保持冷靜，蒐集證據，合理表達，尋求支持，學會保護自己。這樣才能在困境中保護自己，並爭取到公正的對待。本文提供了在不同情況下更好地應對推卸責任的主管的五大建議。
這篇文章探討了主管在透過他人完成任務時所遇到的困難，著重於對新專案的導入進行討論。通過一場加油站領導課程的故事，文章分享了主管與部屬的視角差異、便利性與個人價值等方面的觀察，並提供了新流程導入前的思路和結論。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
柏帆學長分享了主管在解決問題時瘋狂碎念等情事，探討除了這種行為可能的方法與策略。他提供了識別、知識管理和靜心等方式，建議主管們可以多掌握不同的方式，應對問題解決的可能性。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
職場中，主管須確保公司整體利益，但也需適當安排，透過部屬完成任務，激發善意及潛能。透過分享柏帆學長的職場經驗, 探討如何透過非常態事件的彈性因應，創造激發善意與帶人帶心的氛圍。