隨筆記｜《逆思維》：七個幫助重新思考的訣竅
《逆思維》相信是很多人讀過的經典書籍。前陣子我被推坑買來讀過一遍後，發現裡面真的太多值得記錄的東西了，索性就把筆記寫成文章來分享一下 XD。
本書原名 Think Again，也就是「重新思考」的意思。作者在書中提到，人的慣性使我們在碰到意見衝突時，習慣固守觀點、牴觸不同的聲音，就像堅持信仰的「傳教士」、總想證明他人罪狀的「檢察官」，或是為求認同無所不用其極的「政治人物」。
這三種思考模式會讓人對想法過度自信，無法看見知識缺口而變得盲目，比如黑莓公司創辦人 Mike Lazaridis 就曾因過度自信於自家商品，反射性牴觸「觸控螢幕」這項全新發明，而被後來的蘋果遠遠超越。
因此作者希望我們學習科學家隨時質疑想法、不停重新思考的思維。總是對觀點保持謙遜、對認知抱持懷疑、對未知存有好奇，才得以適應這個更迭迅速的社會。
以下便統整七個作者於書中提及、能協助建構重新思考習慣的訣竅，算是簡單記錄一下這本書的重點。
① 抱有「自信的謙遜」
「謙遜」是重新思考最基本的條件。誠實面對自己的無知，可以幫助我們脫離過度自信的循環，學會接納不同的聲音。
不過，這不代表你必須對任何事都抱有質疑。
「冒牌者症候群」應該很多人都聽過，之所以有些人即使成功了也感覺自己不值得、像個冒牌貨，正是因為他對自己的信心遠不如能力來得高。
謙遜是好事，可一旦謙遜過頭到質疑起自我，便會反過來使人意志消沉。所以在學習科學思考的同時，也要記得它的核心價值是鼓勵我們對「認知」保持謙遜，而不是質疑自己的「價值」。
書中有提到 Spanx 創辦人 Sara Blakely 的創業故事。當她起初想試著改良褲襪、研發新商品時，其實是完全不了解時尚、生產和製造流程的，然而她始終相信自己的學習能力足以助她達成目標，所以後來花了一週探訪各家製造廠、了解製程與原料，還趁空閒時間研讀法律、搞清楚專利申請的眉眉角角，最後才成功在 2000 年創立 Spanx 這個女性服飾品牌。
Blakely 坦然接受自己認知的匱乏，因而願意從零開始學習一切新知；同時她也對自身能力抱有高度自信，相信自己一定有辦法實現理想，才得以懷抱熱忱走完這條並不容易的創業路。
「對認知保持謙遜，對價值抱有自信」這正是作者希望讀者學習重新思考時，能同時具備的「自信的謙遜」。
「最具成效的領導者在信心及謙遜兩方面都可以獲得高分，他們對自己的強項深具信心，也非常清楚自己的弱點。」
② 正向面對「犯錯」
另一個能幫助我們切割「認知」與「自身價值」的方式，就是學習正向看待錯誤。
只要是人，多少都會因為犯錯而羞愧、難受、憤怒。但作者希望我們試著將「犯錯」視為一種發現而不是汙點，是一件值得拿來慶祝而非難堪的事。
我自己滿喜歡書中舉了英國物理學家 Andrew Lyne 在天文學會議上，坦然告知與會者自己研究有誤的案例。
通常在如此重大的會議上公告自己犯錯，都會讓人覺得很沒面子，然而 Andrew 卻沒有因此遭受訕笑，反倒收穫了一大片掌聲。
這讓我想起前陣子 SpaceX 發射火箭失敗時，國內外許多媒體都在爭先恐後嘲笑馬斯克的失敗，可在火箭爆炸的那一刻，一眾工作人員其實都在歡呼鼓掌。我想比起明面上的失敗，這些人更重視的也許是爆炸前那四分鐘帶來的價值吧！
擁抱失敗從不是件輕鬆的事，尤其在較無法容許失敗的東方社會裡，坦然接納錯誤更是不容易。作者在書中也特別找了各種「樂於擁抱錯誤」的專家，分享他們犯錯時抱有的心法，而其中我最印象深刻的就是「自嘲」。
失敗之所以令人難受，是由於它否定了我們的理念，導致我們失去安全感；而自我解嘲就是一種協助我們從失敗中抽離，告訴自己被否定的是「我的觀點」不是「我這個人」的方式。
記得前幾年我和朋友討論畢製專題時，曾出過一次小小的糗。因為我從小到大都生活在市區、完全沒去過柑仔店，所以當她們熱烈討論該如何重現柑仔店的懷舊氣息時，我連古早味綠豆糕上有抽籤遊戲都不知道 XD，還要她們手把手地教我怎麼玩。
不過那個當下我也沒有覺得難堪，就是很自然地用「天啊我真的是沒見過世面的都市屁孩欸」自嘲過去（笑）。可能正因如此，一直以來我都不曾介懷過這件糗事，反倒滿慶幸能透過那次機會接觸到柑仔店的零食和玩具。這種藉由自嘲轉化尷尬或羞愧的方式，的確很能幫助自己走出不理性的情緒。
「想法出錯，是我能確定自己有所學習的唯一方式。」
── Daniel Kahneman
③ 接納建設性衝突
除了犯錯，衝突想必也是很多人想盡力避免的情境。不過書中提到，在一群人為同個目標奮鬥之時，「建設性衝突」反倒有利而無害。
澳洲心理學家 Karen Jehn 曾提到，衝突可大致分為兩種：一是個人情感發生碰撞的「人際衝突」，二則是理念意見有所分歧的「任務衝突」。
舉個例子，假設今天團隊中的 PM（產品經理）開了需求下來，接手的人員卻發現某段流程有問題，此時他若向 PM 提出「這裡有問題所以需要更改」即屬於任務衝突；而提出「啊你不是 PM 怎麼連這種東西都不懂」的則是人際衝突。
作為擁有共同目標的團隊，任務衝突可以幫助成員激發新的創意或察覺那些不明顯的問題。就像這個案例中的接手人員若沒有即時提出意見，等工程師進入開發，就會耗費更多成本在解決問題。所以比起所有人安安靜靜地順過每一次討論，充滿建設性衝突的會議反倒會激發更好的成果。
要在團隊培養勇於提出建議的風氣並不容易，領導者必須將「衝突不是分歧，而是討論；討論的不是情緒，而是想法」的觀念深植在成員腦中，盡量將衝突帶來的否定感侷限在「觀點」而不是「人」身上，讓大家明白這些衝突是為了幫助目標更順利完成，而非人員批鬥大會。
「不尋求他人認同的給予者經常能做出最佳的批評：他們的用意在於提升那個作品，而不是滿足自己的自尊；他們不是因為感到不安而批評，是因為在乎才提出異議。」
④ 試著質疑知識、主動學習
在書的末段，作者曾以教師的角度分享如何帶領學生養成重新思考的習慣，不過這章的概念我認為無論什麼身分都滿值得學習的。
作者認為，學生學習時應具備兩種素養，一是要懂得質疑教科書的知識，不是課本寫什麼就相信什麼；二則是要試著成為主動學習者，不要只當個坐在底下、被動接收資訊的人。
我在讀大學時也曾修過一門特殊的通識課，那堂課主要是探討安樂死、同性婚姻、死刑存廢等兩極化的人權議題。而這門課之所以令我印象深刻，是由於老師的授課方式非常特別。
學期一開始，老師會先列出八項議題供同學挑選，每項議題都需要由學生自行研究搜查，並於某個禮拜帶領全班同學討論。
這聽起來似乎和其他翻轉教育的課程差不多？但它可不是組裡隨便派一個人上去報告就結束了。
在報告當週，老師會依據這組的人數將全班分成許多小群，每位組員都需要成為 leader，將蒐集到的資料講述給負責的同學聽，甚至要引領大家提出見解、飽滿討論的聲量。
記得當時我們組報告完後，剛好班上有一位看法和多數人相反的同學被老師注意到沒有出聲，經過老師的循循善誘，他才終於說出了自己逆風的看法，那時其他同學不僅沒有否定他的觀點，還一起為他大聲鼓掌！
不知道是不是因為那位同學打破了沉默螺旋，讓全班知道這個班裡的人都很願意接納正反兩方的意見，我們後來的討論就變得熱烈很多，有幾堂課還能看到兩三位同學直接在課上辯論起來，這在台灣的教育體制下應該是非常少見的吧 XD。
回到《逆思維》這本書，我覺得這門課剛好囊括了書中提到的「主動學習」和「質疑知識」兩個面向。團隊合作學習幫助每個人自發性地研究自己感興趣的議題；而這些議題自帶的兩極爭議則趨使大家在辯論的過程中，質疑自己既有的觀點、聆聽不同的聲音。
即使過了多年，當初在那堂課上體會過的辯論樂趣，以及包容多元觀點的思維仍深深影響著我，如今想來，其實還滿慶幸能在大學接觸到這堂課的！
「最佳的學習方法就是『教學』。直到看見學生如何設計一天的課程，我才明白他們多需要要教導彼此。」
⑤ 以共舞取代戰爭
前面四項偏向是站在個人角度，提醒自己如何重新思考的訣竅；而接下來整理的則是幫助其他人一起重新思考的方法。
首先，作者拿了談判專家與普通談判者的差異，整理出了人與人溝通上最重要的原則──謀求共識，而非針鋒相對。
大多數人碰到意見分歧時，都會抱有一種「是我有道理所以你要聽我的」心態，不把對方懟到啞口無言就不罷休。然而談判專家在談判時卻不會將重點放在找證據吵贏對方，而會仔細分析對方的論點，找出彼此有共識的地方。
作者說，這就像一支舞蹈，倘若一方一直想引導對方照自己的舞步跳，那這支舞不可能跳得成；成熟的應對方式應該是在過程中仔細觀察對方的動作，互相調整節奏，最後才能配合出一套完整的舞步。
這些談判專家的目標從不是要證明自己是對的，而是希望讓包括彼此在內的所有人能透過溝通的過程，跳脫既有框架，媒合出新的可能。
書中有一個研究結果很有趣：「最可能說服你改變心意的人，就是你自己。」也就是說，與其拼命找證據證明對方是錯的，不如順著他的思考脈絡，引導他發現自己的想法還有更多可能性。
「一場好的辯論不是戰爭，甚至不是拔河。它比較像是一支尚未編排的舞蹈，要和心中有一套不同舞步的對手協商。假如你太努力嘗試帶舞，你的夥伴會抗拒；假如你調整配合對方的舞步，最後你們就比較可能跟上旋律。」
⑥ 活用動機式晤談
剛剛提到，能使對方改變想法的只有他自己，而「動機式晤談」就是一個引導對方重新審視觀點的方式。
動機式晤談重在聆聽而非說話，整個過程我們就像拿面鏡子放在對方面前，聽他把自己的思考脈絡說出來。
A：「為什麼想開咖啡店呢？」
B：「因為我喜歡喝咖啡跟做甜點！而且我從國中開始就夢想能開一間店，還為此讀了餐飲科呢！」
A：「是個很棒的夢想耶！那你想好要賣哪些東西了嗎？」
B：「當然～除了基本的咖啡茶飲跟甜點，我還想賣一些輕食當正餐，你看，菜單都列出來了。」
A：「嗯嗯嗯（點頭）看來你準備了很多餐點呢，不過這麼多品項，到時候全都會由你來料理嗎？」
B：「對呀，不過經你這麼一說，我是不是還要找個人顧櫃檯啊？不然我好像光煮就忙不過來了。」
A：「是啊～多找一個工作夥伴進來，你負責食材跟料理，他負責接應客人，這樣工作起來肯定會更順利的！」
以上是我簡單模擬的情境，從中大概能看出一場動機式晤談主要需要以下四個技巧：
- 使用開放式問句
- 仔細聆聽對方的話，並給予反應
- 確認對方改變的意願
- 最後替對方做個總結
其實動機式晤談的本質很簡單，只要在溝通時把重點放在對方身上就好了。暫時擱下要求對方改變的念頭，先專心聽聽他說了什麼、適度給予回饋和肯定，最後再協助做個總結，就可能引導他察覺自己的盲點進而改變想法。
很多時候人不聽勸，並不是因為這個建議沒有幫助，而是他不喜歡被人逼迫和控制的感覺。就拿上面這個案例來說，如果 A 聽到 B 說想開店後，直接反問他：「你一個人是顧得了店嗎？」我看 B 大概會一把火上來直接不說話了吧（笑）。
人對話語的敏銳程度其實遠比想像中更高，越強烈地想去改變一個人，反倒越容易遭受反抗。如果試著反其道而行，將溝通的主導權還給對方，給他足夠的空間梳理脈絡，興許我們連一句建議都不用給就能助他改變想法了。
「許多溝通者試圖讓自己看起來很聰明，但厲害的聆聽者比較有興趣讓對方感覺自己聰明。」
⑦ 打破非黑即白，將觀點複雜化
由於作者身處美國，書中有提到許多種族相關的案例，而在眾多如何消弭歧視的討論之中，我認為最核心的一個觀念，就是要試著將我們的觀點「複雜化」。
善與惡、對與錯、好與壞，身而為人，我們很容易將世上的一切簡化成兩個極值，習慣用黑白分明的立場替一個人、一件事貼標籤，比如會認為某某政黨的擁護者都是傻子、支持某某議題的都在搗亂等，然而事實上，從沒有什麼東西能被這麼簡單地二分出來。
就拿我前面提過的那堂通識課舉例好了。當時我們組探討的議題是「死刑存廢」，相信這個主題大家心裡都會有一個既定立場，我們也不例外。在進入課堂討論前，我們組內共識是完全朝「支持死刑」發展的，我們都認為只有死刑能遏止犯罪、廢死不過是宗教人士用來衛道的方式而已。
然而進到課堂討論後，我們才從討論聲中獲得了許多不同的思考方向。比如 1997 年的江國慶冤案正因受冤者已被判死而無力挽回、在殺警唯一死刑的國家反倒會使警察執勤更危險、遍數各國數據會發現犯罪率和死刑存廢並無明顯相關等。
當然這不是說我們在那堂課後就全部改變立場了，不過有了這次經驗後，確實讓我不再那麼堅定捍衛既有的觀點，理解到世上沒有什麼非黑即白的事。
「我們和對手的距離越大，就越可能過度簡化對方的動機，並編出一些和事實相距甚遠的辯白。」
▌總結
就如同它的書名 Think Again，《逆思維》確實是一本讀了會衝擊思維，迫使我們重新思考的優秀讀物。
書中分享的案例貼近現實、親切好懂，提到的研究簡潔明瞭，卻能大大顛覆我們的認知。雖然看的時候多少有被戳到痛處的不安，卻也正好能使我親身體會「重新思考」的重要性。
我自己覺得這本書最大的價值，是它為讀者建構了「想法改變很正常，那代表你是願意學習的人」的觀念。
我不曉得為什麼社會似乎對「改變」這件事不太友善，尤其在自媒體當道的時代，總有人樂於拿別人過去的言論來「打臉」他們。比如在 Youtuber 成為流行文化之前，很少人會認為遊戲直播和拍影片能夠賺錢；可當觀眾閱聽習慣改變，實況主開始接工商業配後，就有許多觀眾會拿這些人過去的言論去抨擊他們「忘記初心」。
在更迭快速的時代裡，並沒有誰的觀點是永恆不變的。與其為自己的轉變焦慮，倒不如坦然接受這份變化，將它視為自己有在進步的證明。
總而言之，《逆思維》的確是一本值得一讀的好書。身為一個沒什麼耐心閱讀商業書籍的人，這本書的閱讀門檻遠比我預想的低很多。無論案例、研究、觀念都寫得淺顯易懂，字裡行間又足以撼動腦中建構多年的思維、促使我們反覆思考，非常值得花時間讀過一輪。
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📫 作者信箱開放中 🕊️
