從0到1

從0到1：打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值

Peter Thiel, Blake Masters  2014 天下雜誌

分類：論說--實用

★★★☆☆

一句話

提供創業和創新需要的視野和思考模式。作者為PayPal的共同創辦人，投資過臉書和SpaceX等數百家新創事業。

重要字句

成功者能在意想不到之處發現價值，他們的成功是因為從基本原則而不是用成功方程式來思考商業。

一家科技公司的價值多半要成立10到15年後才會顯現。

摘要：

要開創未來，今日的「最佳實務作法」只是死路一條，最好還是選擇從沒嘗試過的新路徑。

水平或延伸式進步：從1到n；複製已成功；全球化

垂直或密集式進步：從0到1；開發新事物；科技

重要的問題：有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？

因為未來的定義在於和今天不一樣，世界何時發生巨變就是未來的到來，而且必定是從今日演變而來。所以反主流問題的答案就是以不同的方式看待現在，好的答案就能窺見未來。

從1990年代網路泡沫看起：當時世界前景不佳，舊經濟無法處理全球化的挑戰，因此大家把希望放到網路新經濟。網路泡沫之後的「教訓」引領了今日的商業思維，全球化從此取代科技成為未來的希望：循序漸進(願景不該過於遠大)、保持組織精簡有彈性(沒計畫而多加嘗試)、面對競爭求取進步(不能急著創造新市場)、專注在產品而非銷售(打廣告浪費資源)。但相反的原則可能更正確。

競爭與獨占

在完全競爭(供給符合需求)下，利潤都將因競爭而消失，你的公司「產值」再大卻沒有「價值」。想要創造價值不該建立一個沒有差異化的產品模式。

新創事業會犯下的最大錯誤就是把市場描述得很窄，對競爭態勢輕描淡寫而自欺為獨占事業。例如在一個城市開一間異國菜餐廳，如果限定在異國菜食物市場是沒錯，但真正的市場也許是該城市的餐飲業、甚至是附近城鎮的餐飲市場。只注意在微小差異，把自己的市場定義成很多小市場的交集來誇大自身獨特性，是很危險的。

競爭把市場變得殘酷，獨占者如Google反而可以思考賺錢以外的事而不會危及公司的永續發展。而且我們身處的世界並非靜止不變的均衡狀態，獨占市場後消費者就別無選擇，創意的獨占者可以增加豐富的新產業，給顧客更多選擇。進步和創新來自於更好的新獨占事業取代舊獨占事業。獨佔的利潤可以提供強大的發明誘因，制訂長期計畫。

競爭是一種意識形態，一種充斥在我們的社會，扭曲我們想法的意識形態。

我們的教育體系促成我們對競爭的癡迷，以類似的方法教導每個年輕人追求相同的目標。然而在商場上，競爭如同戰爭，具有破壞性，對抗讓我們過分強調舊有的機會和過去的成功經驗，於是用模仿他人當作手段。競爭也讓大家在市場毫無機會的時候幻想機會還存在。

獨佔事業的特點

低成長企業：價值發生在近期；獲利隨著競爭而消失；紐約時報

高成長新創事業：價值在未來產生的現金流；著重持續成長；推特

專利技術：要取得獨占優勢，專利技術必須比替代品好10倍以上，否則只能算是微幅改善，還是容易被複製取代。最簡單就是發明全新的產品。

網路外部性：越多人使用、規模越大時產品更加好用，如網路和臉書。

經濟規模：規模擴大使成本大幅降低。由此來看服務業就比軟體業難成為獨占事業，因為擴大規模也必須聘請更多人員。

品牌：有實力後再營造品牌宣傳獨占。

打造獨占事業的方法

從小生意開始壟斷：針對一小群特定人士提供價值，而不該鎖定已有競爭對手的大市場。

擴大規模：擴展到相近的市場。

不搞破壞：新創事業不一定要把目標放在威脅現有的企業，破壞會帶來競爭。

後發優勢：第一個進入市場如果別人馬上能追趕上來也不見得好。

看待未來的方式

看成不確定的未來：隨機事件支配；不想計畫掌控，把過程看得比實質重要

看成確定的未來：堅定信念做一件最該做的事；不多元均衡發展

確定的悲觀主義：現在的中國；未來黯淡無光必須預作準備

不確定的悲觀主義：現在的歐洲；覺得前景黯淡但不知道可以做些什麼；只能隨機應變和等待

確定的樂觀主義：50-60年代的美國；敢做大膽的計畫和願景並付出努力

不確定的樂觀主義：現在的美國；預期未來會更好但沒理由需要具體規劃；不會耗費數年發明新產品；嬰兒潮世代；金融業主導，大家喜歡保留彈性，金錢成為目標而非手段；企業如同「演化」般進行沒有計劃的進步，只求適應、精實組織、隨時傾聽顧客的需求；低估長期規劃的重要性。

生物科技是不確定思維的一個極端例子

冪次法則的世界

我們的環境分配嚴重失衡，如同80/20法則，但我們渾然不覺。不應該期待新創公司發展的報酬率為常態分布做分散投資，而要全力支持少數幾家可能極有價值的公司。一個成功的投資獲利可能超過其他所有投資的總和。

每個人都是創業者，因為你會去選擇一個職業生涯或成立新公司。人生無法像一般金融業，面對不確定的未來避險而分散多元投資。但我們的教育體系卻教大家「做什麼不重要，做得好就行」，其實你應該思考你擅長的事在未來是否有前景，然後全心投入。

成功企業的秘密

普通的真相：簡單，人人知道，如基本的幾何數學

秘密：難；如與眾不同的想法

謎雲：不可能；如弦論

大多數的人認為這個世界已經沒有困難問題(秘密)的原因：

基本教義派：宗教(簡單的教義和無法解釋的神蹟)、自由經濟市場(簡單的價格和不容質疑的市場機制)、環保主義(我們必須保護環境和大自然不容質疑)。

漸進主義：正確的做事方式就是一步一步累積，結果拿到瑣碎的成果。

避險：怕自己成為孤鳥還出錯。

安於現狀：成為菁英階層。

扁平化：認為世界是平的、同質性高的，如果有秘密早就被別人發現了。

公司不再相信秘密：如惠普(HP)，在1990年代發明了首台彩色印表機、最早的可攜式筆電、多功能事務機，市值從90億美元成長至1350億。之後董事會被銀行家主導，保守行事，放棄尋找新科技的秘密，在2012年末市值只剩230億。

相信秘密是很有效的信念。如果覺得困難的事不可能做得到，你根本不會打算嘗試著去做。

找出秘密的方法

• 自然界的奧秘：沒有人注意的地方、還沒標準化或制度化的學科領域(大部分的人指考慮他們學過的東西)。
• 人類有關的秘密：大家對自己不夠了解的地方、或隱藏而不為人知的地方。

創業的基礎

早期做的決定很難在日後彌補。

找合夥人：最重要。有相同願景和緊密關係。

所有權、經營權和控制權的分工：大公司所有權(股份比例很少)和經營權的牴觸讓CEO只重視短期財報而非創造價值的長期計劃。所有權(創辦人)和控制權(董事會)的衝突。

加入公司的人應該全職投入

現金獎勵不是好工具：高薪的執行長會有誘因維持現狀。高額的現金報酬是讓員工取走公司已有的價值或鼓勵獲取短期價值(績效獎金)。

股票報酬讓員工全力以赴：引導員工創造未來的價值。

永遠維持開放的態度，讓創業持續

建立組織文化

尋找想加入團隊的人

為員工承諾其他公司做不到的事：為什麼第20名員工要加入你的公司？向求職者解釋你的使命和團隊

每個員工都要一樣(志同道合)的與眾不同

確保公司內部和諧：每個人負擔獨特不同的工作

推銷

錯誤認知：好產品問世後，銷售自然就會成功到位。

廣告的目的不是要你馬上買產品，而是不知不覺將產品的印象植入你的腦中，再來帶動銷售。

世人都低估推銷的重要性，事實上每個領域的各個層級都悄悄地在推銷。

行銷的瓶頸在個人銷售(需要銷售員，客戶取得成本在1到10萬美元之間)和市場行銷(傳統廣告，客戶取得成本100美元上下)之間，刊登廣告太散槍打鳥，產品定價又沒有足夠資源進行個人行銷。

人類與電腦的新關係

全球化：人工互相取代和競爭資源。

科技：電腦和人類擅長的事完全不同，並非競爭對手，也不會爭搶資源。

對遙遠外來的不確切恐懼(被電腦取代)不應該阻止今日的我們擬定計畫，軟體工程師習慣研究機器能取代人力的專案和執行人類現有的任務，我們應該思考：電腦如何協助人類解決困難的問題？

潔淨科技泡沫

掌握這七個問題才有可能掌握機運。

工程問題：是否是一個突破性的科技。潔淨科技的技術效能只能稱為微幅改善，顧客看不見好處。

時機問題：能源技術並沒有大躍進的進展。

獨佔問題：有先在小型市場獲得高市占率嗎？

人員問題：適合的團隊。

銷售問題

持久問題：對化石燃料抱有錯誤假設認為期日薄西山。

秘密問題：找到別人沒看見的獨特商機。

特斯拉的成功

工程問題：技術好到被其他汽車公司採用。

時機問題：掌握政府補助的先機獲得高額貸款。

獨佔問題：從高檔電動跑車市場起步。

人員問題：執行長是全能的工程師和推銷員。

銷售問題：擁有自己的銷售管道，前期雖然成本較高但可掌握客戶和強化品牌形象。

持久問題

秘密問題：營造社會流行。

只有針對特定問題提供優秀的解決方案才能獲利，沒有哪個產業重要到參與其中就可以創出偉大的公司。

唯有重新看待世界，像古人首次見到它那樣覺得新奇古怪，我們才能重新創造，並將更好的將來留給後世。

短評

作者以獨到眼光和個人經驗剖析新創事業，並對現況做出針砭。提出的觀念發人深省，如何不同於眾人相同的看法，找出獨特答案，實在知易行難。