Zero to One (從零到壹) 讀後心得
2022/10/19閱讀時間約 14 分鐘
要想像未來會帶來什麼樣的進展，你必須能夠以不同的方式看待現在。
試著想像一下 2100 年的世界。你看到了什麼？對於大多數人來說，未來是一個值得思考的誘人話題。但是，當我們談論未來時，我們真正的意思是什麼？顯然，我們不只是考慮時間的流逝，還考慮在那段時間取得的進展。這種進展，即是與現在的差異，才是真正定義未來的東西。
更具體地說，進展可以分為水平和垂直進展：
水平進展來自對現有想法和創新的擴展。在這裡，全球化是一個共同的驅動力，因為它有助於將現有的想法傳播給更多的人。然而，垂直進步來自創造以前不存在的新事物，例如新技術或方法。換句話說，水平進展是從 1 到 n，而垂直進展是從 0 到 1。
水平進展的一個例子是大規模生產電話並將其分發給發展中國家；垂直進展的一個例子是從普通智能手機製造智能手機。正如你想像的那樣，垂直進展很難預測，因為你必須想像一些尚不存在的東西。只有當你能夠以不同的方式看待現在，你才能預測未來的進展。
畢竟，根據定義，未來與現在不同，所以想像它你不能只關注現狀。
如果你想要想像未來會怎樣，你必須能夠批判性地看待現在。
作者認為這是一種至關重要的能力，以至於在求職面試中，他問應聘者，“你有什麼重要的真理(想法)卻很少有人同意？”為什麼？
因為只有能夠跳出既定慣性思考的人才能看到並改變未來。
#成為自己未來的建築師，並專注於實現它。
那麼，如何為未來等待著你的不同和未知情況做好準備？
今天，許多人無限期地思考——也就是說，他們試圖為所有可能的未來事件做好準備。然而，這種方法是徒勞的，因為未來有太多的未知數和變數。更有效的方法是集中精力實現最適合你的未來，從而成為自己未來的建築師。
例如，許多小學生參加無數的課外活動，希望能進入一流大學。但是，專注於掌握一門學科，這樣他們就可以無可爭議地至少在一件事上成為最好的，這不是更有意義嗎？
事實上，成功是專注、奉獻和決心的產物。
命運和運氣與它無關。畢竟，如果成功只是運氣的產物，我們就不會看到像史蒂夫·喬布斯 (Steve Jobs) 或創立幾家繁榮企業的作者這樣的連續成功。
初創企業只有一個最好的未來——實現它需要齊心協力。為什麼只有一個？因為初創公司只有在非常特殊的條件下才能成功：公司產品只有一個最佳市場，只有一個最佳的上市時間，等等。
為了在條件合適的時候出擊，你必須有意識地選擇去追求所討論的未來。主要的困難在於弄清楚你的初創公司的理想條件是什麼。換句話說，你的目標是哪一個未來？在選擇你的未來時，你只能通過超越既定的世俗慣例來看待未來。
#壟斷對企業和社會都有好處：它們意味著你比其他人做得更好。
當人們聽到“壟斷”這個詞時，他們往往會想到大而邪惡的公司不公平地擠壓了競爭。這是不正確的。傳統觀點認為，競爭是理想的經濟刺激，鼓勵公司改進彼此的產品。然而，實際上是壟斷推動了創新。
這個怎麼可能？首先，如果你擁有壟斷地位，並不一定意味著競爭受到不公平對待。相反，你只是做得比他們好得多，以至於他們無法生存。
同樣，如果你創造了其他公司無法複製的新東西，也不一定是壞事。
谷歌顯然壟斷了搜索引擎行業，在 21 世紀幾乎沒有面臨任何競爭。這對其他想要競爭的公司來說似乎不公平，但對於喜歡使用 Google 強大搜索引擎的每個人來說，這無疑是件好事。
更重要的是，壟斷對社會有益，因為它們推動了進步：它們鼓勵其他企業提出更好的解決方案並驅逐當前占主導地位的公司。
例如，如果一家公司想在今天的搜索引擎市場上競爭，它需要發明一個比谷歌更好的搜索引擎。而且，如果確實如此，受益的將是消費者。
事實上，我們甚至可以說壟斷是經營高利潤企業的條件。為什麼？因為擁有壟斷權可以讓你自己設定價格，從而確保高利潤。
如果你的產品並不比競爭對手好，你就必須將價格定得很低以吸引客戶遠離競爭，這會侵蝕利潤率。以競爭激烈的航空業為例，該行業的價格定得如此之低，以至於 2012 年單人旅行產生的利潤僅為 0.37 美元。另一方面，谷歌將其收入的四分之一以上作為利潤保留。
壟斷者的繁榮得益於技術優勢、網絡效應、規模經濟和偉大的品牌。
那麼究竟是什麼讓壟斷如此成功呢？通常，壟斷企業具有以下四個有利特徵的某種組合：
首先，他們有一個技術優勢：
他們的專有技術比其他任何人的都要好得多——通常至少要好十倍。例如，谷歌的搜索算法比其他任何人的搜索算法都要快得多，並且具有更好的預測能力，這使得競爭對手很難取代它們。
其次，壟斷企業享有網絡效應，
這意味著使用他們產品的人越多，它就越有用。舉個例子，考慮一下Facebook：如果你的朋友都沒有註冊，它就不會很有用。它對你有價值的原因在於，你網絡中的許多人都可以在那裡找到。這意味著新來者在試圖將客戶從擁有廣泛現有客戶群的壟斷企業中引誘出來時，將面臨一場艱苦的戰鬥。
第三，壟斷企業受益於規模經濟：
通過大規模而不是小規模生產來節省成本。假設你擁有一家麵包店，並且有固定成本，例如租金、暖氣和電力，總計 1,000 美元。在這家麵包店，你每月可以生產 1 到 10,000 個麵包，而固定成本保持不變。你賣的麵包越多，你就越能分散這些固定成本，這意味著每個麵包產生的有效成本就越少。由於壟斷企業是其行業中最大的生產商，規模經濟使他們能夠為客戶提供比新來者更具吸引力的價格，從而進一步鞏固其地位。
最後，壟斷企業往往擁有無法複製的強勢品牌。
例如，蘋果是當今最強大的科技品牌。雖然許多其他公司都試圖效仿其設計時尚的產品和商店，但由於缺乏蘋果強大的品牌，他們還沒有看到同樣程度的成功。
成功的公司需要追逐別人無法複製的秘密。
在當今的高科技世界中，人們很容易認為沒有更多的垂直進步空間或沒有任何新想法。但這是一種危險的誤解，可能會使你無法成功。
事實上，這個世界仍然有很多秘密——即那些重要但大多數人不知道或不同意的事情。這使得它們很難——但並非不可能——被發現。通常，這些秘密深深植根於社會，可能需要幾代人才能發現。
想想幾個世紀前的奴隸制度，這是一種普遍的、社會可以接受的現象。換句話說：當時，奴隸制度是錯誤的這一事實大體上是一個秘密。
對於科技公司來說，最好的秘訣就是擁有比競爭對手更好的技術，因為這可以使他們作為市場領導者的地位無懈可擊。你需要找到並追逐這些類型的秘密。否則，你將只是水平進步的另一個供應商，在競爭激烈的市場中提供傳統產品。
惠普的案例說明了擁有更好技術的重要性。在 1990 年代，該公司擁有最好的技術，並用它推出了一個又一個的創新產品，例如負擔得起的彩色打印機和多功能一體機、複印機和傳真機——這在當時是一個非常瘋狂的想法.但是，當公司在 2000 年代停止追求秘密和發明新產品時，它的市值縮水了一半。
建立一家成功、盈利的公司需要多年的工作。
正如前文所述，我們傾向於將壟斷企業視為比競爭對手高出一籌的龐然大物。但是，當然，他們並不是這樣開始的：建立成功的壟斷需要時間。
在利潤方面尤其如此：初創公司可能需要數年時間才能盈利。但即使公司最初沒有盈利，它仍然具有價值，因為價值取決於它在整個生命週期中的利潤。
PayPal 就是一個例子：2001 年，它沒有盈利，當作者計算當時公司的價值時，他發現大部分利潤來自之後10多年後才能實現！
這裡的教訓是，你不能指望從一開始就成為你業務中的佼佼者：你需要準備好長期堅持下去。這就是讓你盈利的東西。
那麼，如何才能使你的初創企業成為有利可圖的壟斷企業？
你需要從小處開始，然後一點一點地擴展。
首先，要明白你不需要在每項業務都能做到最好，只需要專精做一項業務即可。因此，盡可能狹隘和具體地定義你的市場非常重要。這將使你更容易成為其主導者。在這個利基市場獲得壟斷之後，你就可以進入下一個更廣闊的市場。
從一開始，亞馬遜創始人傑夫貝索斯的最終目標就是成為世界上最大的在線零售商，但他的起步要窄得多，只賣書。只有在亞馬遜征服了圖書市場後，它才擴展到其他類別，如CD和視頻，並從那裡擴展到其他產品。亞馬遜的成功並不是一夜之間發生的。
Startups 需要一個堅實的基礎：合適的人和文化，以及平衡的所有者利益。
每家公司都需要打下堅實的基礎才能長期生存。因此，當你踏上漫長的創業之路時，最初的日子絕對是至關重要的。這個基礎的第一個關鍵組成部分是找到合適的人。通常情況下，初創企業很小，團隊中的每個人都扮演著重要的角色。
強大基礎的另一個關鍵因素是確保平衡各個公司所有者的不同利益。畢竟，創始人和投資者的利益可能截然不同，但公司不應該遭受這種不一致的傷害。例如，公司的創始人可能希望耐心地開發他們的產品，而董事會通常希望盡快帶來利潤。雖然這些利益不一定是相互排斥的，但它們有時會引起衝突，因此儘早確定解決此類衝突的方法至關重要。
最後，初創企業還應該嘗試在他們的團隊中灌輸強大的文化，因為它可以幫助每個人有效地協同工作。公司文化不僅僅包括你為員工提供的福利，比如撞球桌和汽水機，還包括人們之間的關係。在Paypal可以看到強大的公司文化的一個很好的例子，那裡的團隊非常親密，以至於他們中的許多人後來一起創辦了新公司。
你的產品永遠不會自我推銷：你的團隊需要這麼做。
在商業中，銷售是必不可少的。許多人，尤其是那些熱衷於技術的人，更願意專注於產品創新，但創新產品除非被出售，否則一文不值。沒有你賣掉它，世界上沒有人們會購買的產品。
為了有效地銷售你的產品，你需要良好的分銷。這不僅包括你的銷售渠道，還包括銷售產品所需的努力和組織。
為了最有效地利用你的分銷，在決定你願意為銷售付出多少努力之前，你始終需要考慮每個客戶的潛力。
例如，作者與人共同創立了數據分析公司 Palantir，單次完成銷售通常會帶來數百萬美元的收入。在這裡，CEO 必須親自進行銷售，因為花費這些金額的客戶期望賣方高管有一定程度的個人參與。
在另一項單筆銷售交易僅能帶來幾十萬美元的業務中，對於高薪 CEO 來說，這不是有效利用時間的方式。然而，CEO 仍然需要一個穩固的銷售團隊來代表公司。
增強分銷的另一種方法是使用銷售策略。
我們中的許多人不喜歡銷售人員，因為我們將銷售與操縱聯繫在一起，沒有人喜歡被操縱。但是，雖然某些明顯的操縱技術可能無法在銷售中取得成功，但某些策略對任何人都有效——所以你應該讓它們為你工作。
想想馬克吐溫經典著作中的湯姆索亞：他是一位出色的推銷員，當被告知要畫柵欄時，他實際上讓其他孩子付錢給他，讓他有工作的特權。你不認為今天還有更多像湯姆索亞這樣偉大、富有創造力的銷售人員嗎？
每個新創企業必須回答的七個關鍵問題。
2005 年至 2009 年間，矽谷的投資泡沫達到頂峰。基礎行業是乾淨能源技術，其中包括促進自然資源可持續利用和可再生能源使用等事物的產品和服務。該行業已有數千家公司成立，投資金額超過 500 億美元。不幸的是，從那以後，許多公司都倒閉了，帶著投資者的錢。那麼他們為什麼失敗了呢？因為他們根本沒有分析和了解市場機會。
為避免這種情況，每家公司都應就市場及其自身提出七個關鍵問題：
1.工程問題：你能創造真正的技術突破嗎？乾淨能源技術公司不明白，要戰勝老牌能源公司，他們需要比他們的技術好十倍的技術，而不僅僅是稍微好一點。
2.時機問題：現在是創業的合適時機嗎？一些乾淨能源技術公司認為，該行業正處於快速、指數級發展的風口浪尖，例如太陽能電池板技術，這將使它們蓬勃發展。但事實上，乾淨能源技術的發展緩慢而線性。
3.壟斷問題：你會從一個小市場的大份額開始嗎？乾淨能源技術公司是價值數萬億美元的能源產業的一部分，這意味著即使是很小的市場份額也是狗咬狗的競爭。一個較小的市場，你很有可能快速建立壟斷，這是一個更好的選擇。
4.人的問題：你的團隊能抓住這個機會嗎？乾淨能源技術公司通常由不知道如何打造出色產品的非技術高管經營。
5.分銷問題：你將如何將產品交付給客戶？許多乾淨能源技術公司，如電動汽車初創公司 Better Place，認為他們的技術非常好，以至於他們不需要適當的分銷渠道。在花費了投資者 8 億美元的資金並僅售出 1,000 輛汽車後，它最終申請了破產保護。
6. 持久性問題：你還能在 10 年或 20 年內捍衛你的市場地位嗎？當中國公司開始以低得多的成本大量生產類似產品時，許多太陽能技術公司感到驚訝。這應該從一開始就完全可以預見。
7. 秘密問題：你是否看到了別人錯過的獨特機會？當時，每個人都同意乾淨能源技術將是巨大的。但真正成功的公司有秘訣：他們發現了不是每個人都能看到的機會。
像特斯拉這樣的創新公司通常對幾乎所有這些關鍵問題都有答案，而大多數乾淨能源技術公司的答案為零。這就是他們失敗的原因。
Founders往往是古怪的人，但他們的願景對任何公司都至關重要。
你認為典型的初創公司創始人是什麼樣的？總的來說，創始人往往有點奇怪，尤其是成功公司的創始人。無論他們從出生起就有點離經叛道，或者已經成為模仿過去偉大創始人的方式，幾乎每個成功的創始人都有點. . .異常。
想想 Paypal 的創始團隊：幾乎每個成員都有點古怪。事實上，在他們十幾歲的時候，他們中的四個甚至還有製造炸彈的癖好！
這種獨創性很重要，因為創始人所做的不僅僅是創辦一家公司：他們給它一個願景。而這種貢獻是不可或缺的；一個企業的管理策略再精細，也一定要有遠見。
想想史蒂夫喬布斯在 1997 年重返蘋果公司。他在十多年前被踢出局，並在 2001 年推出了 iPod，分析師認為它對 Mac 用戶來說不過是一個很酷的小工具。
但喬布斯計劃的真正天才之處在於蘋果推出 iPhone 和 iPad，創造了一個以時尚外觀和獨特功能著稱的蘋果“後 PC 設備”系列。
喬布斯根據他的遠見制定了經過深思熟慮的計劃，有效地使蘋果公司成為世界上最有價值的公司。正如這個成功故事所表明的那樣，即使是一家強大的公司，如果想要達到最高水平，也需要創始人的獨創性和遠見。
總結
本書的關鍵信息是：
創業公司的成功不是運氣問題。
只要你能夠挑戰已經存在的慣例，你就可以追求你想要的未來。然後，一旦你通過比其他人更擅長某件事而獲得壟斷地位，成功就會自然而然地到來。
一次主宰一個利基市場。
當你找到一個不同尋常的想法作為你創業的基礎時，不要太快太廣泛。找到一個小利基市場，在那裡你可以比任何競爭對手做得更好。一旦你在那裡建立了壟斷地位，你就可以稍後擴展到其他市場。
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