企業初心 @ 未來企業的新領導準則

「股東價值極大化」絕不會是讓員工每天跳下床準備上班的原因，獲利的確非常重要，但它是結果，而非目的本身。許多企業總是在研究應該推出什麽樣的產品和服務、如何定位才能更具競爭力，卻幾乎不會想到要闡明一個能夠鼓舞人心的宗旨(「宗旨」就是企業存在的原因；而「崇高宗旨」是指企業為人類生活與利害關係人共同利益所做出的正面影響)。作者喬利從探討工作的意義切入，站在員工的角度思考如何對工作產生熱情；接著說明宗旨型人性組織的理念與最後透過宗旨型領導的五個關鍵要素，致力於從「利潤」到「宗旨」的重大轉向，重新建構「員工→業務→財務」的正確路徑，畢竟企業並非沒有靈魂的實體，他們是由一群為共同目的而奮鬥的個人所組成的人性組織。當成員的共同宗旨和他們各自尋求的意義一致時，就會釋放人性魔法，創造出卓越的績效表現。」小編從這作者的理念與做法中彙整其精華，探究宗旨型領導的重要軌跡，也願業界所有的經理人及主管都能細細的品味與咀嚼。

「宗旨(purpose)和人際連結是企業的核心，讓人們為共同使命而奮鬥，讓公司能為共同利益做出貢獻，並讓所有利害關係人受惠。」

一、 工作的意義

• ADP研究所(ADP Research Institute)調查十九個國家的一萬九千名員工，發現關於「無心工作」這個全球傳染病的確切數字，大概只有16%的人對於工作全心投入，這表示每十人中就有八人上班時心不在焉。
• 人為什麼要工作？為的是權力、名氣、金錢，還是成為有用的人？為的是想要改變這個世界，還是透過工作來換取自己想要的東西？我們對於這個問題的答案，影響著我們看待工作的態度，以及願意投入工作的程度。事實上，工作可以被視為人類的基本要素、是人類追尋人生意義與成就的一部分、是在人生中找到滿足的方式之一，如果每個人都試著改變對於工作的觀點，將它從視為「負擔」轉變為「機會」，就是讓企業開始脫胎換骨的契機。
• 生命的目的並非追求快樂或權力，而是要追求意義，最終才能走上滿足與幸福的道路。人們可能在三個地方找到意義：工作、關愛和勇氣。實際上，這三者往往殊途同歸。如果想在工作上得到意義，往往必須關愛別人，並鼓起勇氣克服逆境。
• 大衛·布魯克(David Brooks)在《第二座山：當世俗成就不再滿足你，你要如何為生命找到意義？》(The second Mountain: The Quest for a Moral Life)一書中提及：人生往往有兩座高峰：第一座高峰出現在職涯早期，人們努力追求事業和財務的成功以及個人幸福。然而，許多人達到顛峰後仍感不足，於是在人生下半場再度朝第二座高峰奮力攀爬，他們全力投入家庭、事業、哲學或信仰和社區，旨在尋求意義和目的。
• 多數企業執行長在面對企業重整時，多會選擇傳統的重建劇本：(1)關掉三到四成的分店並賣掉房產；(2)遣散三萬到四萬名員工；(3)減少產品類別；(4)壓低供應商價格；(5)坐等亮麗的財報出出爐。然而，最值得企業領導人省思的是「賺錢是企業的責任、也是結果，卻不是終極目標」，企業三大要務是「人員→業務→財務」，企業成就的第一要務，是成就員工的發展與滿足，才能進而造就忠誠客戶一再回流，最終導引至企業的獲利。
• 在未來，每家公司都需要把重點放在它的宗旨(亦即所屬公司存在的理由)，才能夠為所有利害關係人創造價值，獲得服務社會的合法性。真正的工作成就，是做對別人有意義的事，是為共同利益做出貢獻。
• 高階主管教練荷頓·勒瓊提(Hortense leGenti)在她的著作《對齊》 (Aligned)則分享她對客戶使用的諸多技巧，包括：為自己寫訃聞、重溫童年夢想，以及瞭解什麽能給予你能量等等。也可以參考安德列·祖祖納加(Andrds Zuzunaga)的做法，從「你所熱愛的是什麽」、「你所擅長的是什麽」、「這世界要什麽」和「能有所回報的是什麽」四大要素的交集中，探索你的人生宗旨。無論你選擇何種方式，都指向同樣一個目的：找出能夠給予你能量、可以驅動你向前、符合你內心的真正渴求，而且經得起時間考驗的事情。

• 追尋宗旨的三大陷阱：

1. 陷阱一：我的宗旨會突然靈光乍現？(追求意義通常是循序漸進，不易靈光乍現)；
2. 陷阱二：我的宗旨必須包含性質崇高的活動？(無論我們的工作是什麽，都能自己選擇我們的宗旨，也能決定工作和宗旨的關聯。是故，宗旨不應該成為企業要求員工加班和低薪的藉口)。
3. 陷阱三：我的宗旨必須很偉大？「保持簡單」是作者踏上個人探索旅程時的建議，所以當試著發揮正面影響時，建議會從周遭的人們著手。只要提供別人一點小小的幫助，生活之中處處都能找到宗旨感。或許就從讓你感到活力與快樂的事情開始，鼓勵每個人去思考「是什麽驅動你？」，這也許似乎不過是件微不足道小事，但這的確改變我們看待工作的方式。試著瞭解是什麽因素驅動了團隊的每位成員，以及這個因素和他們的人生與經歷之間的關係；我的員工們來自哪裡？為什麽他們喜歡在公司工作？他們個人的人生宗旨和目前正在做的工作有什麽關聯？

• 「是什麽驅動你？」這並不是一個在職場中常會被問到的問題，但多問問這個問題將會很有用，因為它能幫助我們建立與某個目的之間的聯繫並進而影響我們與工作之間的關係，這也是為什麽作者會鼓勵每一位百思買員工思考這個問題」。將個人的宗旨運用在工作上，就能改變我們看待工作的方式，影響我們投入工作的程度。個人的宗旨感不是激發工作熱情的唯一因素，不過，如果能用更廣大的意義來看待每天的工作，就能為我們注入能量、動力與方向。
• 請思考以下問題

1. 是什麽因素驅動你的行動？
2. 若你是石匠，你想蓋什麽樣的「教堂」？
3. 你希望你的訃聞上寫著什麽？
4. 對你而言，「你所熱愛」、「你所擅長」、「這世界需要」以及「能有所回報」之間的交集是什麽？

二、 完美的問題

• 某天，上帝最寵愛的天使確信自己完美無缺、無人能出其右，因此他變成了魔鬼。「如果你無法接受自己既不完美又脆弱、需要接受幫助的事實，你就無法真正的愛別人、無法與他人發展關係。」山謬爾神父說。一直以來，我們把「追求表現」和「追求完美」混為一談。追求卓越的經營表現確實是件好事；期許人能達到完美卻不是件好事。
• 世界頂尖企業教練馬歇爾·葛史密斯(Marshall Goldsmith)曾說過，在二十個阻礙領導者更成功的「行為怪癖」中，追求完美的影響尤其嚴重，會讓你成為一個無時無刻只想證明自己最聰明、凡事都一定要贏、不管任何問題都堅持一定要親自插手的人。然而這正是問題所在，你以為你知道一切的答案，你以為能力比他們更好，你以為決策都需要由你拍板定案，你以為每次都要好好的教導他們還有哪些需要改進的地方，你毫無自覺的告訴團隊應該怎麼做，於是往往只看見別人的不完美，將他們視為障礙，而非最佳夥伴。葛史密斯將這種行為稱為「添加太多價值」。你以為自己一直努力的幫他們解決問題，但你的行為卻是在一直深深的打擊他們的士氣。
• 多年來要求別人表現完美，卻無助於自己的弱點，這嚴重的限制人際連結的發展，進而影響團隊的有效分工、合作和領導。相較於那些盲目追求完美形象、過人能力的領導者，脆弱的領導者反而更能啟發員工，因為我們是透過彼此的不完美來建立認同感與關係。追求完美不僅無法創造偉大成就，反而往往成為阻礙成功的絆腳石。
• 相對而言，那些能夠被愛、連結與歸屬感包圍的人，則往往是有勇氣承認自己不完美、願意接納自己弱點的人。完美的人代表沒有弱點，但沒有弱點就沒有真正的人際連結。唯有從這些不完美當中，我們才能與人建立起真正的深刻情感。
• 亞馬遜公司前執行長傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)說過，完美主義讓人們害怕失敗，因而阻礙創新。他在寫給股東信中提到：「失敗和發明是密不可分的雙胞胎。發明需要實驗，如果你事先就知道會成功，那就算不上是實驗。多數大企業認同發明的價值，卻不願意承擔一連串失敗的實驗來達到目標。」
• 許多歷史悠久的企業往往出現「畏懼承認問題」的企業文化。以福特汽車為例，前執行長艾倫。穆拉利(Alan Mulally)決定在關鍵績效領域報告中採行「紅緣燈系統」 (traffic lights system)，在每個星期四召開的商業計畫審查會議中進行討論。領導團隊中的每位成員都得針對他們的團隊目標，在每週進度報告中標上不同顏色：綠色代表一切照進度進行；黃色代表事情偏離軌道，但已經有重回正軌的計畫；紅色則代表續效不佳，而且團隊尚未訂出回歸正確方向的計畫。穆拉利告訴我們，新辦法上路的頭幾週，報告上全都是綠燈。公司面臨嚴重虧損，但報表卻顯示所有事情都按照原訂計畫進行。於是穆拉利問大家：「你們知道，公司近期虧損了幾十億美元，難道沒有任何事出問題嗎？」又過了幾次每週例報，終於有愈來愈多的紅色和黃色出現在報告中。此後，所有成員終於能放心的公開承認問題，並相信大家能互相幫忙，一起把計畫由紅色轉為黃色，再由黃色變為綠色。穆拉利阻止完美主義在公司內部蔓延，問題才會被承認和解決。
• 我們如何將完美達標，轉變為史丹佛大學心理學教授卡蘿·杜維克(Carol Dweck)在《心態致勝》 (Mindset: The New Psychology of Success)中所謂的「成長心態」 (growth mindset) ，亦即人的才華和能力可以透過後天努力學習而來。
• 犯錯和失敗是學習所不可或缺的元素，但它們和完美主義水火不容，因為完美主義與「定型心態」 (fixed mindset)有關，認為能力是與生俱來且固定不變的。杜維克將「渴望被人視為完美的心態」稱為「執行長病」，因為很多領導者都有這個毛病。如果我們一心一意只想著營造完美形象來獲得優越感，就會因為害怕失敗而不想接受挑戰，因而錯失學習與成長的機會。無論是工作或領導，想要達成最佳表現就得接受自己的弱點，並從失敗中學習與成長。我們的目標不是追求第一，而是成就最好的自己。
• 請思考以下問題

1. 你經常為自己的哪些行為找藉口？你是怎麽發現的？
2. 你如何看待別人對你的意見回饋？
3. 你如何決定要精進你想要做得更好的事情？
4. 你是否把你想要精進的事情告訴團隊？
5. 你獲得了哪些幫助？

三、 股東至上的暴政

• 在今日的商業環境中，傳統上將「股東價值極大化」或「為股東創造利潤」視為企業存在主要目的的觀念是錯的，獲利不是衡量企業表現的好方法，其獲利數字也完全無法反映它為人類健康和自然環境帶來多少外部成本。企業存在的目的並非賺大錢，而是服務所有利害關係人，為共同利益做出貢獻。
• 從百思買的例子證明：重視人才與顧客，才能創造永續成功。一味著重「數字達標」會扼殺創新，只關心獲利也會引起顧客和員工的反彈。史丹佛大學的研究顯示，科技公司在股票首次公開發行(IPO)後創新速度降幅高達40%，因為一旦有了市場壓力，經理人就會變得更加保守。如果「企業的宗旨是要讓每股盈餘倍增」你認為會發生什麽事？結果將是什麽也不會發生，因為「股東價值」絕不會是讓人們每天跳下床準備上班的原因，如果想讓員工更投入工作，就得認清他們的靈魂並非包裹著股價。請務必記得，工作不必是苦差事，也並非是對人的詛咒，而是對於意義的追求。為股東賺取最大利潤，不是人們所追求的人生價值，無法治癒我們「無心工作」傅染病，更無法驅動人們全力以赴去拯救像百思買這樣的公司。我的意思並非不用關心獲利。公司當然必須賺錢，否則無法生存。
• 賺錢是企業的責任、也是結果，卻不是終極目標。知道這間公司如何及為什麽賺錢，有時也能發揮很大的幫助。真正的損益觀念應該是：獲利的確非常重要，但它是結果，而非目的本身。
• 請思考以下問題

1. 你是否相信企業存在的唯一目的是創造最大獲利，而且只要對股東負責？如果是，為什麽？如果不是，那又是為什麽？
2. 你是否認為貴公司的顧客、員工和股東的期望已經改變？如果是，公司是否有做出相應的改變？

四、 以宗旨領航的企業

• 企業有三大要務：人員、業務和財務。這三大要務彼此緊密關聯。首先，你得先成就第一要務「員工獲得發展與滿足」；接著，才能造就第二要務「忠誠顧客一再回購與合作」；然後，就能自然成就第三要務「獲利」。三者間的因果關系如下：人員→業務→財務。因此，人才是企業核心，而非財務。宗旨型領導，將能為員工提供有意義的工作，為客戶創造能夠增進與改善生活的產品和服務，為員工帶來優渥的薪酬並為投資人帶來源源不絕的獲利，進而成為社會轉型所需的良善力量。
• 我們總是在研究應該推出什麽樣的產品和服務、如何定位才能更具競爭力，卻幾乎不會想到要闡明一個能夠鼓舞人心的宗旨。這套方法主要是致力於從「利潤」到「宗旨」的重大轉向：企業應該關注的是宗旨、員工、與利害關係人的關係，而非利潤（至少不該把利潤列為首要之務）。企業並非沒有靈魂的實體，它們是由一群為共同目的而奮鬥的個人所組成的人性組織。當成員的共同宗旨和他們各自尋求的意義一致時，就會釋放人性魔法，創造出卓越的績效表現。」。

• 賽門·西奈克(Sinon Sinek)在2009年點閱率極高的TED演講中指出，宗旨（也就是你為什麽要這樣行動、做這樣的產品）是優秀領導者和企業能夠脫穎而出的關鍵所在，那些能夠讓顧客產生高度忠誠度的企業，往往都非常善於思考、實踐和溝通他們的宗旨。正如西奈克所說的：「人們買的不是你做了什麽產品，人們買的是你做這項產品背後的原因。」
• 企業的宗旨是讓員工獲得發展與滿足，並關注客戶的需求。所謂「宗旨」就是企業存在的原因；而「崇高宗旨」一詞，則是借用麥克勞德提出的概念，是指企業為人類生活與共同利益所做出的正面影響。共同利益是企業的核心焦點，表現在企業所做的每一件事情上。當企業為共同利益而努力，自然能夠創造更好的營收與利潤。當我們開始思考「這世界需要什麽？」、「能讓我們整個團隊充滿熱情的是什麽？」、『我們公司擅長的是什麼？」，以及「能有所回報的是什麽？」，就能找到這間公司真正存在的理由。受到這個概念的影響，百思買發展出評估新業務構想時的四個關鍵提問：它是否符合企業宗旨？·它能否讓顧客受惠？·我們有能力做到嗎？·我們能因此而獲利嗎？「崇高宗旨」在我的架構中置頂，而員工則位於中心，這是因為商業的秘訣在於：讓最偉大的員工為顧客完成最偉大的工作，從而得到最偉大的成果。
• 當員工處在一個能夠發揮個人價值的工作環境，感受到被當員工看待、而非人力資本，才能開始做偉大的工作。為顧客做偉大的工作的先決條件，在於員工必須把顧客當人看，為了為顧客做出偉大的工作並得到偉大的成果，員工必須視供應商為合作夥伴，與他們建立緊密的連結與合作關係。他們是以雙方互惠及服務顧客的原則尋求合作，而不是透過壓榨供應商而提高利潤。企業需要在繁榮的社區中才能蓬勃發展，最後企業和股東的關係本質上也是一種人性連結。股東若非個人，就是以服務人類為目的的人性組織，例如照顧人們財務狀況與退休生活的資產管理公司。百思買的宗旨是什麽？我們該如何定義這間公司，並描繪出它能世界帶來什麽樣的貢獻？百思買的宗旨是「用科技豐富顧客生活」。我們的做法是在娛樂、生產力、通訊、食品、安全和醫療照護等領域滿足顧客的關鍵需求。這個宗旨促使公司不會因為比同業好而感到滿足，而是永遠都要成就更好的自己。雷夫羅倫(Raph Lauren Corporation)，該公司的宗旨是「以原創和永恆的風格，喚起更美好生活的夢想」。十五年來，這幾家企業的績效是標準普爾五百大公司的十四倍以上。
• 沒有健全繁榮的社會，就不可能孕育成功的企業。當地球陷入危機，企業也不可能獲得良好及永續的發展。現今顧客花錢買產品不僅是要滿足需求，也愈來愈看重良好的永續作為。企業要蒸蒸日上，就不能只是做出財務業績，還得對社會做出正面貢獻，無論上市與否，沒有宗旨感的公司永遠無法發揮全部潛力。
• 說明「用科技豐富生活」的想法不僅是我們「建立新藍杉」成長策略的支柱，也是公司與員工、顧客、供應商、環境和地方社區共榮的方法。「我們重視每一位利害關係人，當我們致力為他們每一個人提供價值，才能創造企業、社會和國家未來的成功。」
• 請思考以下問題

1. 你所服務的公司是否闡明鼓舞人心的崇高宗旨？
2. 貴公司所闡明的宗旨，是否著重和顧客、員工、供應商、股東與在地社區發展深遠的關係？
3. 貴公司所遵循的宗旨得到的成效如何？若效果不彰，該如何改進？

五、 為企業注入崇高宗旨

• 許多企業致力於在同業間奪下第一名寶座，但是打敗同業不能、也不該成為策略重點，因為這種野心會創造出零和遊戲，局限策略與執行上的各種可能性。更重要的是，這種策略無法有效的鼓舞人心，沒辦法讓員工對於自身工作產生真正的意義感和成就感。
• 滿足顧客期待與供應商和競爭者合作。創造共用價值的生態圈模式，從百思買的經驗證明瞭，與外部企業維持合作關係所帶來的成果，將遠遠勝過於將對方視為競爭對手，最終導致零和遊戲的商業觀點。
• 展示廳現象可能就足已讓我們倒閉，因為有愈來愈多顧客進百思買的目的是檢視實體商品，然後回家上亞馬遜購買。我們成功的把展示廳現象轉變為品牌專櫃現象。現在你走進百思買，會看到「蘋果商店」、「微軟商店」、「三星商店」，還有「Sony 商店」、「LG商店」與「Googe商店」，還有「亞馬遜商店」。沒錯！是亞馬遜。那個我們的頭號對手，原本一直想要消滅我們的大巨人。
• 幫助社區蓬勃發展。要如何避免像許多走偏的企業社會責任(CSR)計畫那樣，執行長沒有積極參與，部門之間又缺乏協調，最後淪為一堆彼此不相干的零碎行動？「現今企業必須守護價值觀，才能招募並留住人才。」他強調：「未來唯有篤信『價值觀創造價值』 (values Create value)的企業，才可能獲得成功。」
• 為股東創造價值，讓股東接受我們的理念遠比想像的還簡單，因為訂出崇高宗旨與照顧所有利害關係人，也能同時讓股東受惠。
• 請思考以下問題

1. 貴公司的策略如何體現崇高宗旨？
2. 貴公司對待員工、顧客、供應商、社區和股東的方式是否符合企業宗旨？
3. 你多半採取「多選一」的做法，還是能夠用「全部都選」來面對挑戰？
4. 你能否重新看待眼前的問題，找出雙贏的解決辦法？
5. 開會時你通常會先討論什麽議題？是人員、業務，還是財務？
6. 貴公司如何衡量與員工、顧客、供應商、社區和股東的關係？

六、 如何重整企業又不顧人怨

• 員工是成功轉型的關鍵，企業能否生存，完全取決於員工，得看他們是否對於工作充滿熱情，以及他們有多關心顧客和其他所有利害關係人。「以人為本」並非要大家一起圍著圈圈相互取暖，也並非放任問題員工而不處理，而是積極動員、充滿幹勁、盡快讓好事發生的那一種「以人為本」。
• 向第一線員工學習。顧客為什麽應該來百思買消費？客戶為什麼應該要選擇與我們公司合作？早期百思買總部為了要提升不振的業績，提出高達三、四十種指標來衡量分店表現，使得員工根本不知該以何者為優先。當企業面臨困境時，聆聽第一線員工是個非常有效的方式，能夠迅速發現公司有哪些瘋狂的、可笑的、愚蠢的阻礙進步之處，聆聽第一線員工和觀察店內實務所學到的事情，絕對不是坐在總部辦公室研究報表、和其他主管開會所能得知的。
• 遴選適任的高階主管。俗話說「魚從頭爛起」，並非沒有根據。翻新管理團隊也能激部屬，讓大家明白公司積極改革的決心。
• 以人為終，沒有例外。這也是來自於迪卡彭崔的經營智慧，公司轉型時的優先順序是：一、增加營收；然後是二、設法刪減非薪資支出；以及三、讓員工相關利益發揮最大效益。如果走完上述三個步驟依然不夠，這個時候才可以考慮裁員。
• 增加營收，降低非薪資支出但優化員工福利。裁員是最後手段，我們精簡不必要的管理層級，也停掉非策略性的部門和計畫，像是為其他零售商提供「技客小隊」服務。
• 共創一個夠好但不需完美的計畫。重整與長期規劃無關，至少一開始時是如此，重點在於找出如何提高績效、改進營運效果，以及最重要的是：開始行動。
• 繼續挺進，保持簡單。偉大領導者和優秀領導者之間的區別，在於決策的數量、而非質量。決策愈多，所創造的動力和能量也愈大。這些決策不見得都是好的決策，但如果你會騎腳踏車，就知道一面騎車、一面調整方向，要比靜止時來得容易許多。除了透過決策來創造動力之外，釐清重點、保持簡單，也能釋放能量；太複雜、讓人混淆、不知所措，甚至還會為團隊種下怠惰的因數。所有主管不須盯著琳琅滿目大大小小的評量指標，根本是見樹不見林。一般公司遇到營運的困難，主要就是兩個問題：「營收衰退」和「利潤衰退」，因此重點應該是放在阻礙公司提升營收與增加利潤的障礙是什麼？並致力於先解決最嚴重的障礙，然後再排除其他的問題。
• 創造有利的環境。急迫感和透明度能讓組織承受有建設性的壓力，自然而然的創造出有利的環境，沒有人能在極大的壓力和恐懼的驅使之下，達成最佳工作表現。為員工創造對公司未來的樂觀、能量和自信，得從領導人自身做起，並一有機會，就應該慶祝獲得的成功。
• 透明化與鼓勵示弱。我們試圖讓公司內部同仁知道，不用害怕示弱、不用害怕求助、不用覺得應該假裝無敵或完美，因為我們都是凡人，從脆弱中才能彼此連結，並釋放集體的力量。
• 當公司裡每一個人都充滿熱情，共同達成高於預期的成就，就會發生「人性魔法」這種情況。人性魔法能夠造就「非理性表現」 (irrational performance)，這是一種很好卻不合常理的表現。
• 請思考以下問題

1. 你在困境時如何處理員工問題？
2. 以人為始：你如何和第一線員工保持聯繫？
3. 你籌組資深團隊的做法是什麽？
4. 以人為終：你打算如何安排「業成長知「本刪減一的優先順序？
5. 你在刪減非薪資支出和以創意的方式創造利潤上有何成果？
6. 你如何激發人的能量？
7. 你鼓勵大家一起參與規劃的程度和方法為何？
8. 你如何創造有利的環境？效果如何？
9. 你決定每天以什麽態度上班？
10. 你的經營有多透明化？你用什麽方法來和團隊溝通？
11. 依你的經驗，在重整期間提高績效，哪一種做法特別有效？
12. 你想在哪一方面變得更好？你正在努力改進哪一部分？

七、 超越獎懲：丟掉你的胡蘿蔔與棍子

• 「胡蘿蔔與棍子」的獎懲策略確實能讓人馬上開始行動，但如果我們把人當驢子看待，他們自然會表現得像頭驢子。—約翰·惠特默(John Whitmore), 《高績效教練》(Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose)
• 金錢誘因不再能推升績效。許多企業和領導者花費大量時間和資源，企圖設計出一套完美的激勵員工制度。金錢誘因或許能提升表現，但卻無法激發出員工的最佳表現。幾十年來，許多經濟學家、心理學家和社會學家曾多次重複這項實驗，發現任務愈複雜、愈需要創意時，獎勵愈多，成績反而愈差。金錢誘因誤導人，它們強調的是服從，而非投入程度。賞罰無法長期改變人類行為，更別說是永久性的改變。獎和懲罰被心理學家歸類為「外在動機」，無論是想要減重、戒菸或改變工作方式，它們都無法徹底驅動或改變行為。
• 「人員→業務→財務」的優先順序是依據三項標準來計算，三者所佔比重相同。第一、「人員」要素：包括流動率、投入程度，以及是否按時進行績效評估等指標。第二、「業務」要素：指的是我們在顧客滿意度、客戶流失率等方面的表現。第三、「財務」要素：是以財務績效為依據。
• 我們完全不認為人們每天早上是因為獎金而開心的起床、準備上班，一邊開車還一邊想著：「如何為自己賺到更多績效獎金？」沒錯，百思買一直有獎勵制度，但這並不是為了激勵員工，而是為了讓員工知道公司的營運方向並與他們分享利潤。我們要將人視為「根源」而非「資源」。員工必須被視為一起追求共同目標的獨立個體，而不是公司資產。每位員工都抱持著各自不同的動機與人生宗旨，而不是只受金錢驅使的人力資本。
• 請思考以下問題

1. 你是否相信金錢誘因能激勵人們表現得更好？它們能否激勵你？
2. 貴公司如何運用獎勵來激勵員工？獎勵的主要參考依據是什麽？
3. 什麽是能夠驅動你全心投入的關鍵因素？

八、 創造以人為本環境的五大要素

(一)將個人工作意義追求與公司宗旨相連結

• 「你的夢想是什麽？」不管員工的夢想是什麽，主管們應協助他們明白工作和實現夢想之間的關聯，因此在他們「用科技豐富顧客生活」的同時，也豐富了自己的人生。「讓企業宗旨成為你早上起床的動力」是影響工作投入程度的要素之一。作者提出幾個建議作法如下：
• 闡明人員優先的哲學。作者反覆強調自己的信念是：公司的宗旨不是賺錢，而是對人們的生活做出正向貢獻。不斷提醒他們做自己、服務他人、找到人生宗旨的價值。
• 探究周遭人們的動力來源。試著把「無奸不商(mean business)」的奸詐(mean)換成「意義(meaning)」，我們必須從每個人的個人宗旨開始著手，讓它與企業宗旨產生共鳴。
• 把握重要時刻。我們的員工在遭逢巨變與創傷之際所展現的相互幫助與扶持，才是真正的成就所在。百思買的精神就是「幫助需要幫助的人」。
• 分享故事、鼓勵效法楷模。效法楷模也很有幫助，公開分享有意義的工作經撿、闡明它和企業宗旨的關係，能夠為組織內部建立一種共同的意義感。思考每位員工對於企業宗旨的貢獻，以及這項宗旨如何改變人們的生活。維繫員工宗旨與企業宗旨之間的連結，對於提升員工工作投入程度實在至關重要。
• 讓企業宗旨具有意義、又真實。不是只有救人性命的產業才能找到具有意義又真實的目的。「有意義」 (meaningful)指的是以員工重視的方式來改變人們生活；而「真實性」 (authentic)則關乎可信度，指的是公司的所作所為是否能夠符合並兌現其核心價值。百思買得以重生的關鍵所在，就是確立用科技滿足關鍵的人類需求、豐富生活的企業宗旨，並落實在全公司的日常行為上。更的，是從觀察「我們是誰」、「我們希望變成什麽樣子」等根源性問題逐漸發展而來，因此將絕對具有「真實性」。我們在開發轉播世界盃足球賽的1T系統時，就清楚意識到，我們並不只是在「做一個系統」，而是在「為全球數百萬球迷創造良好的觀賽體驗」。
• 散播意義。讓每位員工覺得公司在投資他們，因為企業宗旨和自己的個人宗旨與動力兩相契合。能創造出這樣的條件，就是「人性魔法」的第一要素。這份連結能夠深深的影響他人的生活，司時也和「人性魔法」的第二要素直接相關，那就是創造真實的人際連結。
• 請思考以下問題

1. 你是否清楚你的工作動力是什麽？
2. 你的個人宗旨和你任職的公司宗旨有何關聯？
3. 你知道是什麽驅動你團隊中的每位成員嗎？
4. 你如何協助團隊成員實現他們的目的？
5. 你能如何協助將員工的動力和企業宗旨連結起來？

(二)發展人際連結

• 攸關工作投入程度與績效的人際連結。主管如何對待員，也就是在告訴員工該如何對待顧客。當管理者創造一個讓每個人都感到有歸屬感與重視的環境時，員工自然會全力以赴的投入工作。員工並不會因為主管智慧非凡、能力卓越而全心全意投入工作。他們對於工作的投入程度，取決於他們感受自己受到多少尊重、重視和關心。員工會記得的，只有他們的感受。
• 企業不是沒有靈魂的實體，而是由為共同宗旨而努力的個體所組成的人性組織。為了釋放「人性魔法」，每個人都必須在工作中感到自在、有價值和受重視，並保有做自己的空間和自由。唯有如此，人們才可能在工作上全力以赴。要創造這樣的環境，就要先做到以下幾點：
• 視每個人為獨立的個體，促進尊重的價值。尊重他人，始於承認和認可。所謂的「尊重」，意指接受別人的真實自我和本來面貌。史丹佛大學教授查爾斯·奧萊利(Charles O’Reilly)和傑弗瑞·飛佛(Jeffrey Pfeffer)在《隱藏價值》 (Hidden Value)中提到，企業之所以成功，不是因為他們延攬更厲害、更聰明的人才，而是因為他們發現如何幫助員工發揮潛能、幫助所有利害關係人一起成功。
• 創造安全、透明的環境來建立信任。只有在人們信任彼此的時候，才會建立起真正的人際連結。如何建立人際之間的信任感？你需要四件事：首先，你需要時間；其次，你需要言出必行；第三，你需要平易親民，人們無法信任那些根本見不到面的領導者；第四，你的行事必須透明化。
• 鼓勵示弱。「脆弱是讓關係更緊密的黏著劑」，揭露自己的脆弱來鼓勵別人勇敢做自己，找尋那個屬於自己的聲音。在一個充滿信任與尊重的環境裡展現脆弱，會讓人們真心想要幫助你，而你也給予他們尋求幫助的許可。這種真誠的連結建立起相互支持的環境，這也是人們會描述百思買像個大家庭的原因。
• 發展有效的團隊動力。「最佳的團隊是一個頂尖團隊，而非一群頂尖隊員。」確實，我們有很多頂尖隊員，但還沒能成為頂尖團隊。為什麽？普林納為我們診斷出兩個主要原因。第一、主管們往往有英雄心態，他們自認是高效能人士，所以傾向單打獨鬥解決問題；第二、重視「照顧」 (caretaker)甚於「關懷」 (caring)，這兩者之間有著微妙且重要的區別。我們想照顧他人、包容他人的過錯，所以總是避免直接對同事說重話，以免傷了他們的心。然而，為了強化彼此間的連結，應該要從「照顧」改成「關懷」、從「我不想傷害你的感情」改成「坦率說出心中想法」。進行「繼續—開始—停止」 (continue-start-stop)的練習，學習在嘗試瞭解對方時，應該「繼續做什麽」、「開始做什麽」，以及「停止做什麽」。百思買高階主管的關係從過去的避免衝突、完全不唱反調的「明尼蘇達式友好」 (Minnesota nice) ，變得更加開放與坦承。記住，一年投資一週時間來建立更有效率的團隊，價值將遠遠高於花相同時間來研究報表或銷售數字。
• 確保多元化和包容性。我們天生偏好特定長相，以及思維或價值觀與自己雷同的人，而此或多或少都具有排他性。得要找出對的專業人士並形成群體效應，讓不同的觀點和看法激盪出更好的效果。百思買努力為少數族群員工提供更多支持，例如訂定「一對一多元化導師制」 (one-on-one diversity mentorship program)來幫助職涯發展，如今多元化和包容性已成為百思買主管的評鑑標準之一。《富比世》(Forbes)和Glassdoor職場評價網站稱百思買為「最理想的工作場所」，每當問及原因，多數員工的回應都很相似：百思買像是一個大家庭，它讓我有家的感覺，這是他們每天早上想去上班的原因之一，這種員工與公司之間的真誠連結感，來自於尊重、信任、脆弱、有效的團隊動力，以及多元化和包容性。
• 請思考以下問題

1. 你在職場上有好朋友嗎？
2. 你覺得你在工作上有被別人視為「獨立的個體」來對待嗎？為什麽？
3. 你能信任你的團隊嗎？為什麽？
4. 你是否能在工作上自在的展現脆弱？同樣的道理，當別人向你展現脆弱時，你能否自在面對？為什麽？
5. 你是否能根據團隊成員各自偏好的溝通模式，用不同的方式來建立連結？
6. 如何增進職場的多元化和包容性？你能想到什麽更好的做法

(三)強化自主性

• 人類天生有自主、自決和與人連結的動機。當這份動機被釋放出來，人們會更有成就，過著更豐富的生活。– 丹尼爾·品客(Daniel Pink)，《動機，單純的力量》(Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us)。
• 如果高階主管親自插手去管理地方業務，就是在幫區域經理做他們該做的事。必須放手讓他們自己處理。所謂「自主性」，指的是有能力控制自己要做什麽事、要什麽時候做、要和誰一起做，自主性是引起我們內在動機的關鍵要素，它能產生激勵的力量，讓人感有成就感，能夠導引我們產出更佳的表現。若想在這樣的環境中提升員工自主性，有助釋放「人性魔法」（而非恣意妄為的混亂），就要先做到以下幾點：
• 放手吧！下放決策權。不要害怕員工犯錯，如果要員工真心和客戶互動，就必須被賦予其自己依照情況自行做決定的權限、釐清授權誰該做決定並讓其練習如何做決定。亞馬遜的「不同意，但執行」(disagree and commit)準則，正是這種決策方式的典範。貝佐斯在一封給股東的信中，說明公司為什麽應該將每一天都當作第一天，他提到自己並不看好亞馬遜工作室(Amazon Studios)原創產品的提案，但他的團隊看法正好相反，但是他仍全力支持這項計畫上路。
• 釐清誰該為哪些決策負責，可採行RASCI模型，來弄清楚在各種情況下，誰應該「負責：把具體事情做好」 (R；responsible)、「當責：對任務成敗負全責」 (A；accountable) 、「支援：對任務提供支援並輔助任務完成」(S；supporting) ·「諮詢：擁有完成任務所需資訊和能力的角色」 (C；consulted)或僅僅被「告知：即時被通知結果的對象」(I；informed) 。作者只負責四項決策：公司整體策略、重大投資決定(尤其是合併和收購)、任命團隊管理對象，以及為公司價值定調。當然，除了在系統中注入更多自主性，新操作方式也特別避免讓決策陷入癱瘓的相反陷阱，以免造成「人人有意見、沒人做決定」的局面。
• 創造參與式流程。第一步、是訂出基準線和改進目標；第二步、讓所有人一同參與發想改進之道。最佳構想往往來自第一線員工，因為他們不僅知道哪些流程有問題，而且早已知道該如何改善；第三步、把改進的構想分為三類：「可行」（絕佳構想）、「不可行」（太昂貴和或太冒險），和「也許可行」（有潛力）。第四步、針對『可行」和「也許可行」的構想，訂出後續行動。高階主管的角色是「盡量別礙事」，只要負責主持和運作討論流程，讓一線員工和他們的直屬主管來提構想。經理人與高階主管的職責是創造並推動流程，讓那些更懂產業的人去找出答案。四步驟作法：我們現在面對的是什麽狀況？我們想要獲得什麽樣的進展？我們需要怎麽做才能達到目標？我們要確切擬定的行動方案是什麽？
• 採取敏捷工作法。許多企業紛紛開始組建小型自主的多功能團隊，廣泛應用在各種專案和流程，包含定價與行銷策略等，以迅速因應大幅加快的決策和調整需求，並提升使用者體驗。
• 自主性應視員工技術和動機做調整。全員可在任何時間和任何地點遠端上班的計畫稱為『只問結果的工作環境』(ROWE；results only work environment)。當時百思買正瀕臨倒閉，在緊急情況下，我們必須密切合作，迅速同步行動，並保持資訊流通，這些都需要要靠所有人在同一時間、同一地點共事，因此廢除遠端工作計畫。就像拯救垂死病人最有效的方式，就是讓各科醫生同時會診。再說，並不是所有人都可以遠端工作，為不同部門訂定不同規定，會導致彼此間的緊張和怨懟。自主性必須依員工技術和動機進行調整，特定的情況需要使用特定的策略。「授權」只適用於具有足夠技術和動機的人。當企業宗旨與個人動力、真實的人際連結、自主性趨於一致，就能趨於一致，就能提升我們的工作投入程度。
• 請思考以下問題

1. 想像一下，自主性將如何影響你的工作投入程度？
2. 你所領導的公司或團隊如何做決策？
3. 你如何讓別人一起參與決策流程？
4. 你在公司負責哪些決策？你如何做出這些決策？
5. 你給你的團隊多少自主性？你如何讓他們知道？你
6. 會根據情況調整領導策略嗎？如果會，你是怎麽做的？你如何判斷公司目前是否需要進行調整？』

(四)精益求精

• 連勝從來就不是我們的目標。拉道瑟教練不僅賦予球員堅定的個人宗旨和團隊精神，更鼓勵他們成為最好的自己。拉道瑟教練之所以能夠率領球隊精益求精，是透過不斷的指導與練習，讓球員從中獲得快樂，進而逐漸邁向精通的境界。員工的成長和滿足是促進員工績效表現的關鍵因素，而領導者的角色是創造一個能讓大家精益求精的環境。微妙之處在於，當你不再將焦點放在如何締造佳績，而是時時刻刻專注於專精的過程時，才有可能不斷締造新的佳績。
• 「專精」對於人的表現良窳至關重要，專精於擅長的事物，更能帶給我們滿滿的成就感與動機。精益求精項「人性魔法」的要素也能同時提升其他幾項要素，因為專精的人自然能展現出更好的表現、更強大的動機，因而被賦予更高的自主性。想要創造一個能激勵員工精益求精的環境，我們需要：
• 著重努力而非結果。也許有人會質疑，這樣的道理要如何應用在商業界？視利潤為企業宗旨，會破壞精益求精的心態，導致人們將注意力完全放在最終結果，而不是為追求成就感而盡最大努力。誠如印度教《梵歌》 (Gita)中第二章第四十七節不謀而合。該節經文指出，一味在乎結果，只會讓我們更加效率不彰（影響我們努力追求的結果），當結果不如預期，雖然我們的行動只是導致結果的部分原因，也會產生沮喪和憤怒。在百思買服務的這八年間發現，重視過程、盡可能創造最佳環境，確賈能讓員工帶來更出色的結果。這就像打網球一樣，當你一心只想贏球時，往往會因為太緊張而表現不好；如果你能自己放輕鬆，全心全意注意場上那顆球，反而比較容易打出一場漂亮好球。
• 發展個人而非全體。為在銷售管理上採取由上而下的方式一點道理也沒有，這種方法不考量個別員工的能力，只一味要求每個人專注於相同的事、以相同的方式來面對不同顧客。百思買主要著重兩項標準：「每小時營業額」和「營業額組合」。如果某個人的每小時營業額落後，他可能需要學習和顧客交談的技巧，或是增進對產品和服務的瞭解，才能為顧客提供更好的建議；至於每小時營業額名列前茅的店員，則不需要進行銷售技巧的練習，但可以協助他們拓展銷售的產品或方案組合。
• 重視教練而非訓練。在聆聽課程或演講後的一個月內，多數人會忘記高達八成以上的內容，除非這些想法能在工作中獲得實踐。事實上，公司銷售人員和其他人所有人一樣，必須從做中學，在真實情境中不斷練習，才能達到最佳學習效果。教練指導(Coaching)是一種接觸型活動：要獲得效果，就得頻繁又務實的進行。
• 重視績效評估與發展。據蓋洛普公司的調查，只有14％的員工認為績效評估能鼓勵他們進步。喬利在2008年上任卡爾森集團執行長時，已經做過無數次傳統的三百六十度評估、評分和排名，非常清楚這些做法是多麽沒意義。主管們每年一次和下屬面談，努力在腦海重現員工這一整年的表現（而且通常不太奏效），依照既定的標準項目，逐項檢視哪些項目做得好、哪些做得不好。然後討論同事的意見和績效報告上的評分。最後，加薪與否通常取決於這類年度績效面談，並以財務結果論成敗。

1. 根讓評估對象自我評估，要比主管評估更有用。喬利鼓勵其帶領的主管團隊根據同事提出的意見進行自我評估，然後利用評估結果自行發展出成長計書並與我分享。結果發現，他們往往很擅於評估自己的表現，也知道如何才能讓自己變得更好。只要負責確保大家對優先事項的看法一致，並詢問我該如何協助他們達成目標。這麽做不僅簡單有效，而且遠比傳的評估方式更具激勵力量。
2. 績效管理應該著重發展，而非排名。排名往往是依據過高的標準和主管的主觀判斷，這勢必造成一個大問題：讓員工互相敵視與競爭，而不是相互協助與合作。而且無論員工工作得多麽努力、表現得多麽優異，最終一定會有10％的人吊車尾，公司往往會因而流失珍貴人才。
3. 績效發展並非改善弱點，而是琢磨獨特優勢組合。身為領導者的我們，並不需要成為無所不知、無所不能的超級英雄，這種期待不僅不切實際，還會鈍化我們的才能與內在動力。唯有當我們全心專注於發揮獨特才能、從事自己所真心熱愛的事情時，才能創造出最佳的續效表現。「專精」並非來自於改善與修正弱點，而是努力琢磨並發揮個人獨特優勢組合。因此，我們必須在改善弱點與發揮優勢之間有所取捨，唯有專注於發揮優勢，才可能創造出更強大的效果。

• 「你無法真正管理人們的行為，也無法真正管理他們的表現。」百思買人力資源部總監史嘉蕾說。其認為領導者該做的不是管理，而是支援員工發揮潛力。2019年十月，百思買宣佈取消每年上司對下屬打考績和敬業度問卷調查，改成每季進行員工主導的對話，談論他們的目標、進步和發展。
• 將學習視為永不停歇的旅程。遵循史丹佛大學心理學教授杜維克的「成長心態」，讓學習和進步成為終終生職志。堅信「精益求精」是一輩子的追求。世界頂尖運動員全都有教練指導，拉斐爾·納達爾(Rafael Naàdal)和羅傑·費勒(Roger Federer)並不會因為奪得職業網球世界排名第一，就辭退他們的教練。透過教練的指導，讓我們在自己所熱愛的事情上愈做愈好。身為執行長的任務是利用「人性魔法」來與帶領宗旨型人性組織。我學到，永遠不停止學習，要不斷精益求精。通往專精的道路沒有盡頭。這是一段永不停歇的旅程。
• 為失敗騰出空間。其中一部電影的經典對話是：「人們為什麽會跌倒，布魯斯？」出自2015年的《蝙蝠俠：開戰時刻》 (Batman Begins)，蝙蝠俠回想起小時候，爸爸這麽告訴他：「這樣我們才能自己站起來。」貝佐斯曾說過，失敗有兩種。第一種失敗稱為「操作性的失敗」，是指在核心業務領域上遭遇失敗，這種失敗，不僅無法容忍，也不該被接受。第二種則稱為「實驗性的失敗」，通常是出現在探索新構想或新做法時，這時結果往往趨於兩極，有可能創造出關鍵性改變，也可能摔個鼻青臉腫，然而這些舉措是創新所必須，即使失敗也應該被包容，甚至引以為傲。領導者可以明確指出「實驗性的失敗」其實很安全，鼓勵實驗，惟最大的關鍵還是必須創造一個安全空間，進行有計劃、適度控制風險的冒險。
• 請思考以下問題

1. 當你從事自己所熱愛的事情時，你比較重視「努力的過程」還是「努力後的結果」？
2. 你覺得你的專業發展適合你的工作現況嗎？你的團隊成員又是怎麽想的？
3. 貴公司是否普遍實施教練指導？
4. 你如何評估團隊成員的績效？
5. 你的績效是由誰評估的？你覺得評估結果能激勵你嗎？
6. 你覺得自己在哪些方面做得不錯？哪些方面想變得更專精？你的改進計書是十麽？
7. 你至今經歷過最重大的失敗是什麽？是和核心業務處理不當有關，還是追求創新實驗所致？你從中學到什麽？

(五)順風高飛，建立一個鼓勵成長的環境

• 當企業認為現在是逆風時，如果同業競爭者認為現在仍是「順風」，那麽問題顯然不是在環境；如果環境不是問題，那麽問題多半出在我們自己身上。我們可以繼續想出各式各樣的藉口，坐著空等是不是哪天可以重新奪回某類產品的銷售冠軍；或者，我們可以改變做法。
• 企業成長能夠促進員工成長與增加工作動力，員工獲得成長並有工作動力後，又將回過頭來促進企業創新與成長。因此，「成長」是釋放「人性魔法」的最後一項元素，也是最關鍵的元素。在停滯、緊縮、恐懼、不確定的環境之中，人們很難產生創造及冒險所需的力量。無論要追求個人或企業宗旨，唯有當我們對未來感到無限可能，才能激發出內在動力、正向能量，以及成為更好自己的渴望。想要創造一個能鼓勵員工成長的環境，我們需要：
• 思考可能性。百思買過去將市場狹隘的界定為「在分店中販賣實體產品的零售業務」時，但後續把市場範圍擴大到「滿足消費者與科技有關的所有消費需求」，包括服務和訂閱。不要拘泥於「市占率」這個常用來衡量業務策略和成功的標準，那些追求「最好」或「第一名」的企業，玩的是一場你死我活的零和遊戲，而且輸的機率往往很大。百思買財務長沙卡山納認為，既然我們的店內硬體產品銷售遭遇重重阻礙，那麽為何不拓展視野、重新界定市場，釋放潛在需求以利銷售成長呢？與其一直想著如何擊敗對手，企業應該專心全力發揮白己獨特宗旨的和資產，成就最好的自己。
• 微軟在新執行長納德拉上任前，當時只關心自家產品間協同運作的情況，透過相容性障礙來阻礙其他公司發展，這種做法嚴重限縮了該公司的視野。納德拉擔任執行長後，微軟直接使用蘋果的iPhone來展示新軟體並讓公司觸角同時進入安卓和iOS系統，這種開放且成長的心態，帶來改變人們與改變公司的力量。
• 許多人覺得重新定義市場，只不過是在畫大餅，而且會增加失敗的風險。但是我們必須大膽冒險從「只求生存」轉為「積極成長」。長期培養擴張思維與開放心胸，需要在以下兩種做法之間取得平衡：一、目標必須宏偉、艱難，才能給人活力和動機，但不切實際的書餅充飢，卻會使人停滯、心生懷疑。二、當遲遲未能達成目標，不僅會傷害管理團隊在投資人與員工心中的信譽，也讓大家因為沒能達成目標便無獎金可領，而對工作心生厭倦。展開這段旅程的關鍵在於：著眼於大夢想、從小處著手。過去的重整思維已經成功轉變為一種為企業開創廣闊的可能性，以及不斷追求成長的意識。
• 把挑戰化為優勢。愈是面臨急迫的挑戰，愈需要具備能清晰看出可能性、並號召人們共同行動的能力。多數人做不到這一點，是因為受困於那些強大的逆風阻礙，因而心生沮喪、望而生畏、裹足不前。然而，正是在這樣的關鍵時刻，更需要領導者動員和激勵團隊，從多種障礙中殺出一條路，把握當下克服逆境的機會。誠如百思買執行長喬利為何當初會接手眼看註定會失敗的百思買執行長工作？因為「我熱愛挑戰，挑戰帶給我無比能量。基於共同目標而組成團隊，動員夥伴們一同解決問題，總讓我感到興奮與滿足。」
• 把宗旨置於前方與中央。在2017年，喬利告訴投資人，百思買不是致力於商品業務，而是致力於推廣幸福業務。在面對新冠毅情帶來的危機，許多餐廳不僅推出取餐及外送服務，還發展出外送食材讓顧客在家自行烹的全新業務。
• 請思考以下問題

1. 目前所處的公司環境是充滿可能性的世界，還是充滿限制的世界？
2. 你如何界定個人和公司的宗旨？你的目標是當第一名，還是做最好的自己？
3. 你能夠為自己和公司重新訂出各種可能性嗎？
4. 挑戰對你有何影響？會讓你感到精疲力盡，還是精力無窮？
5. 你如何將成長策略和企業宗旨相連結？

九、 領導方式至關重要，破除三大領導力迷思

• 身為公司領導人或主管，可嘗試用三個不同的標準來衡量未來的事業發展：(1)是否符合我的個人宗旨？(2)我在這個角色上能否做出重要的正面貢獻？(3)我能否樂在其中？
• 三大領導力迷思：

1. 迷思一：領導者是超級英雄
   權力、名聲、榮耀和金錢則是事業成功的衡量標準。這些考量深深的影響我早期的事業選擇。不過，無懈可擊的領導者形象如今已經失去吸引力。現在愈來愈多人重視真實性和關係。威斯康辛大學麥迪遜分校心理學教授寶拉·奈登薩(Pal Niedentdhal)所做的研究顯示，人類天生能偵測出不真實性。這幾十年來，人們期許領導者具備的特質是隨時都能維持完美，具備強勢和權威，但這只是過於離現實，充斥著虛的假象和人際的疏離。英雄領導者的未能將位居企業核心的宗旨考量在內。超級英雄只能活在電影中，不應出現在企業中。成功的英雄領導者很容易開始相信自己比別人聰明、所向無敵、一切非他不可。人很容易受到權力、聲望、榮耀和金錢所誘惑，久而久之便開始脱離現實、與同事疏離，或被阿諛奉承的人所包圍。英雄領導者認為，他們必須站在高能見度的前方領導大家；但我認為成功領導轉型的關鍵不是自己的能見度，而是在被需要時默默在大家背後提供支援。
2. 迷思二：領導力是與生俱來
   我相信多數被認為是「天生」的領導力特質，從策略性思維到口才，全都是後天學來的。我在前幾章也提過，是教練指導和效法楷模，一路上幫助我成為更』好的領導者。
3. 迷思三：江山易改、本性難移
   以前的我相信，須導應該是透過數據分析，由上而下執行策略性規劃；現在的我則專注於「宗旨」和「人性魔法」。以前的我努力成為那個最聰明、能夠解決所有問題的人；現在的我專注於能讓所有人成長、找出解決方案的環境。以前的我相信，利潤是企業追求的唯一宗旨；現的我知道，利潤只是其中一個重要任務和自然得到的結果。

• 成為你想要成為的領導者：要決定你想成為什麽樣的領導者，不妨思考以下三件事：你的動力是什麽？你想留下什麽功績？以及，你如何堅持到底？

1. 你的動力是什麽？
   作者曾經參加一場工作坊「設計出你熱愛的人生」，講師博賽爾鼓勵大家運用設計原則來思考人生抉擇，在其中一場特別深入的練習中，她要大家想想自己最欣賞的人。『這就是你們想成為的樣子，」告訴我們：「你們有權決定要不要讓自己具備這』些特質，並身體力行。」
2. 你想留下什麽功績？
   高階主管領導力教練荷頓繇照慣例要她的客戶書寫自己的訃聞。這是一種強大的方式，能讓人全心專注於自己想要成就什麽，以及所做的決定是否符合這個宗旨。同樣的，哈佛商學院為新任執行長辦理为工作坊上，麥可·波特(Michael Porter)教授則是要大家書寫退休演講。思考身為執行長，你希望給世人什麽印象？希望為世界做出哪些貢獻？想留下什麽樣的功績？
3. 你如何堅持到底？
   高成就者似乎下意識會把時間和精力放在短期可見的成果和認可，而不是他們覺得最重要的人和事物上。要糾正這樣的習性，需要有自知之明，並每天固定檢視自己的內心。知名高階經理人教練葛史密斯鼓勵他的客戶寫下反應重要價值的題目，並且每天問自己是否盡力那麽做。

• 請思考以下問題

1. 你認為現在的你是什麽樣的領導者？
2. 驅使你做出重重事業决策的動力是什麽？
3. 你想要成為什麽樣的領導者？
4. 你想為後世留下什麽印象？

十、 宗旨型領導者

• 宗旨型領導可歸納為「五要準則」

1. 要清楚擬的宗旨、員工的宗旨，以及如何與公司宗旨相連結
   「是什麽給你力量？是什麽驅動著你前進？」有一些成功的經理人雖然很清楚自己和企業的宗旨，卻渾然不知周遭人們是為什麽而努力，因此很難幫助他們將個人宗旨和企業宗旨相連結，無法為所有人提供一個共同的動力。
2. 要清楚你身為領導者的角色
   在面對危機時，「沒有人會希望這種事情發生，但這是個偉大的領導時刻，我們能決定該怎麽做。它讓我們有機會做出深遠的改變、成就最棒的自己。各位全都具備極為優秀的專業與能力，我期待和你們每一位合作，共創最佳結果。現在，讓我們一起加油吧！」你無法選擇自己的處境，但你能控制自己的心態。你的心態將決定你是為周遭人們激發出希望、靈感和能量；或者是親手打垮每個人。領導者的責任是「幫助別人看見可能性和潛力，創造能量、靈感和希望」如果是約翰·昆西·亞當斯總統(John Quincy Adams)就會這麽說：「如果你的舉動能鼓勵別人夢想更多、學到更多、做得更多、成就更多，你就是領導者。」
3. 要清楚你的服務對象
   有位優秀的主管因專業和經驗被百思買延攬，最後卻因個人野心太大而離開。趨名逐利的心態會讓人與同事格格不入。優秀的領導者不是打敗所有競爭者而爬上公司頂端，而是像我的朋友史賓沙公司執行長希特林那樣，被眾人推上公司頂端，原因在於他們致力於服務別人。身為領導者，你必須服務那些帶動業務成長的第一線員工。你必須服務你的同事、服務你的董事會。你必須服務周遭人們。你必須先了解他們需要什麽，然後竭盡所能的支持他們。我們需要維持警覺與適當的自知之明，才能避免落入權力、名聲、榮耀和金錢的陷阱。
4. 要受價值驅動
   領導者的角色是成為這些重要價值的楷模，宣傳並確保它們成為企業結構的一部份。作者在卡爾森集團和百思買都訂出「價值日」 (values days)，每位員工都要在這些日子與同事討論公司價值，探究我們是否實踐這些價值，以及該如何更充分履行它們。當然，在對的事上面知行合一並不容易，但哈佛大學教授指出，百分之百堅守原則要比98％堅守原則來得容易：「僅此一次」違背價值的代價看起來似乎很小，但一旦開了先例、水愈淌愈渾，最後可能讓你銀鐺入獄。因此，如果你拒絕屈服於「僅此一次」，並謹記說實話和做對的事。受價值驅使也包括：知道何時該離開不屬於你的環境，原因也許是你的同事、你的上司、你的董事會，或你的公司看重的價值和宗旨。常言道，要清楚知道什麽你能改變、什麽你不能改變
5. 要真實
   一行禪師說：「這輩子最漫長的旅程，是從腦到心這段十八吋的距離。」這的確是冗長又艱苦的旅程。過去我和許多同世代的領導者一樣，一直相信不能將情緒帶到工作上。我有太多事需要重新學習，我花了一輩子才學到這第五項、同時也是最困難的要素：做自己、真正的自己、全部的自己、最棒的自己。要懂得脆弱、要記得真實。這似乎是新世代領導者更能直覺掌握的道理。員工希望領導者當平凡人，希望領導者接受他們，讓他們覺得被尊重、被聽見、被了解和被包容。這意味著領導者很敞開心胸，呈現自己的脆弱，並承認我們也有許多不知道的事。布芮尼·布朗曾說，脆弱是社會連結的核心。社會連結就是企業的核心。

• 請思考以下問題

1. 你決定要成為哪一種領導者？
2. 你如何描述你的宗旨？
3. 你如何創造出讓每個人都能成功發展的環境？
4. 你的服務對象是誰？
5. 你秉持哪些價值？
6. 你是否盡力做到真實、親民，能夠展現脆弱的一面？

• 我所倡議的企業重建模式，需要我們每個人與所有利害關係人一同做出改變。我常告訴別人：「促成別人行為改變的最佳策略，就是改變自己的行為。因此，最後，讓我們來想想，自己能怎麽做。」要成為「宗旨型領導者」，就應該從自身做起。透過自我反省及反思，才能釐清並隨時謹記我們的宗旨，讓驅使我們的動力源源不絕。如果無法與自己建立深度連結，就無法真實且徹底掌握他人的心。為了幫助周遭人們成功、讓他們也成就最好自己，我們得日復一日努力讓自己處於最佳狀態。所以，請從你自己做起，成為你該成為的領導者，成為你想看見的改變。
• 農夫會告訴你，撒在貧瘠土壤上的種子不會發芽成長。因此，你得先確定土壤沒問題。此。當一個企業踏上追尋宗旨的旅程，第一步並不是定義公司宗旨，而是應該先專注於創造適合成長的環境，確保人們感覺自己存在、被公司看見、有歸屬感、具有舉足輕重的價值。唯有如此，崇高宗旨才可能真正在企業中生根與茁壯。和團隊一起將公司的崇高宗旨轉化成具體的策略行動，才能獲得有意義的進展。誠如行銷大師羅恩·蒂特(Ron Tite)所說的：「思考、實踐、傳達」。當時機到來，就要用實際且直接的文字，向所有員工傳達並表明崇高宗旨，讓大家了解宗旨的具體意義，以及他們如何參與其中。關鍵在於創造一個人人能夠成長茁壯、得以發揮「人性魔法」的環境。讓我們一起努力推動，使宗旨和員工成為企業初心。

參考書目： Hubert Joly & Caroline Lambert (2022)，劉復苓譯，《企業初心：未來企業的新領導準則》。天下文化。