我是誰?我在哪?我要去哪裡?做決策前，先分析現況與設定目標

在生活上或是工作中，當問題發生要解決問題時，必須要先知道造成問題發生的真正原因，才有辦法對症下藥，設定正確的目標來解決問題，讓問題不會再次發生。要怎麼知道造成問題發生的真正原因?就必須依賴客觀事實來進行綜合判斷。

那麼什麼是客觀事實呢?就是不受個人自我思想或意識影響而存在的事實。接下來，我們用實際的案例來說明什麼是客觀事實。

前不久，產線的生產操作人員回報單位的產線發生異常，收到消息後在第一時間趕緊去跟經理報告：

報告經理!

回報內容1：今天A產線發生異常，產能嚴重低落!

回報內容中沒有提到任何數據，只有說產能嚴重低落，這是你個人的感覺描述。而且你可能會先被經理進行愛的教育!什麼數據跟現場狀況都沒有就來回報，是能幹嘛?

回報內容2：今天A產線發生異常，產能只有70萬噸，產能嚴重低落!

很好，開始有數據了，但是產能真的嚴重低落嗎? 雖然有數據，但是沒有比較的基準，無法判斷產能是否真的嚴重低落。

回報內容3：今天A產線發生異常，產能只有70萬噸，往常一天都有80萬噸，產能嚴重低落!

有產線正常狀況時的歷史數據了，但是呢，還是一樣的問題，產能真的嚴重低落嗎?跟平常正常時相比產能是有低落，但是真的嚴重嗎?差多少叫嚴重?跟平常比低5%叫嚴重?還是跟平常比低20%才叫嚴重?

在這裡，我們用以往產線發生異常時的產能當基準，目前還沒看到以往產線發生異常時的產能數據，無法進行比較來判斷嚴重程度。

回報內容4：今天A產線發生異常，產能只有70萬噸，往常一天都有80萬噸，以往A產線發生異常時，當天產能通常只有50萬噸。

現在有了以往產線異常時的產能數據，經過比較可以發現，雖然這次產線發生異常，但是產能並沒有掉到跟以往產線異常時的產能一樣低，並不算嚴重低落。

而這次產線異常為什麼沒有跟以往產線異常時的產能一樣低?有可能是製程有經過優化調整，或是前一陣子汰換了產線上的老舊設備……等等。這一次主要是說明什麼是客觀事實，所以就不在這裡特別討論是什麼原因造成這一次產線異常跟過往產線異常時產能的差異性。

三現原則：現場、現物、現況

要取得客觀事實，必須當狀況發生時，盡快至事發現場，親眼查看現物，對現實狀況進行觀察，也就是所謂的三現原則，現場、現物、現況。以免事實真相隨著時間的經過而消失，造成因為無法確定狀況發生時的真正原因而沒辦法解決問題。

設定目標：

在發現A產線異常，經由三現原則得到A產線異常的客觀事實，找出產線異常問題的發生原因是因為產線上的老舊B設備故障所造成。我們接著來解決A產線異常造成產能低落的問題，並使用SMART原則來設定目標。

Specific(明確的)：要讓A產線產能低落的異常問題不再發生。

Measurable(可量化的)：要在3個月內解決A產線產能低落的異常問題，以後都能維持日產能80萬噸。

Attainable(可達成的)：經由三現原則得到的客觀事實來看，造成A產線產能發生低落的原因是因為B設備老舊的關係常常發生故障，必須常常停機維修所造成。用同型號設備新品更換的話必須要300萬，目前廠內的可用資金有500萬，而且供應商有現貨可立即更換。

Relevant(相關的)：供應商另外建議，B設備有推出改款的C設備，產能相較於B設備提升30%，耗電量也比B設備低3%，日常維護也比B設備容易，只是價格比較高，要450萬，而且沒有現貨，必須等半年才有設備可以安裝。

經過廠內開會討論，預計1年後A產線所生產的產品因市場需求提升，年需求量預期可提升20%以上，而且因應目前公司ESG永續發展政策(ESG指環境、社會和公司治理)，必須要逐步降低生產時的用電量。

雖然改款的C設備價格較B設備高出50%，但是考量公司經營策略及預期獲利，將產線上老舊的B設備更換成改款後的C設備，將日產能提升至100萬噸較符合公司需求。

Time-Bound(時效性)：所以最後公司決定，請供應商在半年內，將A產線上老舊的B設備更換成新款的C設備，並完成產線試運轉，確認設備更換後產線可正常運作，並符合日產能100萬噸的產能目標。

在A產線異常的狀況中，我們使用了三現原則來獲得客觀事實並進行分析，找出問題發生的真正原因後，再用SMART原則來設定目標。

在設定目標時，要依照目前的現況、手上有的資源及其他條件進行綜合評估後設定，以免設定了無法達成的目標，或是對解決問題沒有幫助的目標，導致行動後，造成公司資源的無端浪費。