承上一篇「主管角色初體驗：自我覺察如何幫助你？」，我又想到多年前自己寫的一篇工作守則。
根據Henry Mintzberg 在《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）中強調，高複雜度或需要頻繁干預的情境通常需要較小的管理幅度，因為主管需要更多時間協助下屬解決問題。
換句話說，理想的管理人數是4-6人。一但超出這個人數，則需要建立高效團隊，讓團隊成員能自我管理（自律），減少主管對日常瑣事的干預需求，換句話說，就是建立團隊文化。
團隊文化的建立需要工具，在時空環境尚不成熟的年代，工具難尋，因此只能自己創造，底下就是我當時所創造的工具。
根據當時的同事、現在的朋友對這份工具的形容是：「超級瘋狂」。
但其實我也有我不得已的苦衷啊......
圖文不符。York, 英格蘭。
《E-mail守則》：
E-mail永遠當最後一個結束話題的人
在使用Outlook時的注意事項如下
- 預設字體大小為10，以確保統一的閱讀體驗。
- 中文字體請預設為「微軟正黑體」。
- 英文字體請預設為「Arial」。
- 信件的底色可以適當調整，但須保持易讀性，避免選用刺眼或對比過強的配色。
- 簽名檔的顏色與本文顏色最好一致。
- 方便閱讀為最大原則，深色底配淺色字、淺色底配深色字。
- 條列式是最易於理解的表達方式，請盡量以簡明扼要且具邏輯性的方法將重點條列清楚，方便閱讀者快速掌握核心內容。
- 主旨是整封信的關鍵，要切中內文的重點。
- cc是一個大學問，要搞清楚哪一類的信要cc給誰、bcc給誰，哪一類的信直接寄出就好，不確定請找主管詢問。
- 信件標題經過一連串的來來回回後，有可能會偏離原本的主題。適時修改信件主旨，否則日後找起來將會非常難找。
- 上班第一件事就是打開Outlook收信。
- 對Outlook裡面的信一定要儘速回應，尤其是對主管、國外廠商，即使沒辦法馬上辦妥交代的事項，也需要馬上回覆預計可以完成的時間，讓對方知道信件確實有送達。
- 回覆對方的Email是一件非常重要的事。請盡量讓自己當成結束話題的人，「收到」「謝謝」「thank you」都可以是一個很好的ending，確認是最基本的動作，務必紮實，無論是對公司內部或對公司外部。無論信件內容是否結束，回覆簡短確認訊息能展現專業與尊重，避免溝通不清。
- 會議通知記得要預約會議室。
- 請熟悉Outlook功能，發掘能提升效率的工具。
圖文不符。Leeds, 英格蘭。
《專案管理者的重要人格特質》
以下三項專案管理者重要的人格特質請牢記在心並徹底執行。
- 目標導向
對案管理者來說，只要具備這項人格特質基本上都不會失敗。案管理者在成長過程中，不同的階段有不同的「目標」，而大家需把「目標」當成唯一的成功條件。
站在績效評估的角度來看，不會在意案管理者的「苦勞」。以營利為出發點而設置的正常公司，只對「功勞」兩字有所感覺。
因此，公司會依照層級訂定各項目標，大的目標最終會切分成每個人需要達到的各項小目標，而這些小目標，就變成每個人工作時的最高指導原則，只要工作內容無助於個人小目標或部門目標，需要聚焦於能幫助達成目標的行為，適當取捨是高效執行的重要原則。
- 無所不用其極
隨著經驗的累積，案管理者會越來越感受到，達成目標需要的不僅是努力，更是靈活運用資源的智慧。每個挑戰都是一個學習和成長的機會，無論資源是否有限，都能找到方法突破困境。
以單機遊戲在產品可能無法在期限內上市時，在發現有危機時，要思考一下是否已經運用了所有可能可以解決的方法和所有可以利用的時間，每個人可以利用的時間都是一樣的，但是否已經做了最適當的分配、有沒有可能其實只要適度調整時間分配，便能有效提升結果？這些都是需要時時刻刻思考並做檢視的。
以線上遊戲來說，當與目標差距較遠、或距離目標只差臨門一腳時，我們有沒有即時發覺，並立刻推出因應的方案；遇到敵人突然出現或發現潛在的威脅時，我們是否能夠立即反應，並有效地做出事前預防？這些都是需要注意的。
平常請別的部門、別的公司協助時，自己是否盡力面面俱到，體諒別人的感受，適度妥協，以為日後需要別人緊急協助時的「例外協助」做準備。
有時真的「有理也無法走遍天下」，「理直氣壯」並不是最好的溝通方式，利用「同理心」，讓別人瞭解我們並融入我們，無所不用其極地達到我們的目標，對案管理者來說是最重要的溝通方式。
- Ethics
這是公司最重要的一個堅持，也是各部門主管絕對重視的一個原則，所以不要拿這個部分來開玩笑，更不要真的去踩到這條紅線。
職業道德分成很多層面，包括不收有利益輸送疑慮的廠商送禮、不利用職務將贈品或產品佔為己有或圖利他人、禁止洩露公司機密，包含數據、報表或策略內容，避免損害公司利益、…
這些事情案管理者很容易碰觸到，但請謹記一點，只要與Ethics有所違背，公司都會嚴重看待相關事情，並且不會置之不理。
《公司基本倫理》
我們重視每一個人意見，也尊重每一個人的想法。但是，有一些原則需要先清楚的，包括：
- 當處級以上主管交代你做任何事時，請先知會你的部門主管。此舉可避免部門內部溝通不暢，確保資源與任務的協調一致性。
- 部門內可以自由討論與表達意見，但整合後的決策須保持一致，對外傳遞統一訊息，以維護團隊形象與專業性。這是我們部門的傳統，也是一項慣有的特色。
圖文不符。Leeds, 英格蘭。
《對外、跨部門溝通協調》
- 非常態性跨部門支援：
「非常態性」跨部門支援事宜，請先知會主管，經主管確認後再提出。
所謂的「非常態性」表示不是「每天」或「每次」都會需要這些支援。由於這牽扯到部門主管間對部門同仁的工作排程問題，需由部門主管間進行協調，明確界定責任與資源分配。
另外，這樣的動作可能也會牽扯到責任歸屬的問題，需要特別謹慎小心，以免在出了意外後，對責任的歸屬無法釐清，並造成預期外的傷害和更多人的困擾。
- 跨部門會議前的討論：
跨部門會議內要討論的事情，請先知會主管。要做的簡報，請提早給主管看過。
「創意」與「驚喜」是行銷的靈魂，但在內部溝通中，驚喜可能演變成驚嚇。適當的會前溝通和鋪陳，不僅能降低摩擦，更能讓創意真正被欣賞，成為組織向前推進的助力。
事前的回報可以讓主管預先清楚明白提案人的想法，並在提供一些建議、確定沒有違背公司整體營運方向與先前經驗之後，進而讓主管替提案人背書的安全方式。
會前的鋪陳是為了讓其他與會人員減低抗拒，正式開會時就可以降低溝通時的衝突。再者，每個人的想法都會有一定程度的盲點，會前對主要key man的鋪陳，可以彌補個人的盲點並做即時的修正，讓整個簡報或要討論的事項更臻完善。
- 有疑問可以提出，但時間拖越長，轉圜的空間越小：
如對工作或時序安排有疑慮，請盡早提出，以便保留充分的調整空間。時間是關鍵，延遲反應只會降低靈活度。
任何的工作或時序的安排都有其背後的考量，通常有因也有果，因此在時間的安排上，是有討論空間的，但空間的大小，會隨著時間的流逝而越來越小，這一點需要特別謹慎。
- 尊重會議中的發言人，掌握會議效率：
會議中請尊重每位發言人的發言權利，盡量不要岔開話題或當眾於其中一兩個人另闢話題討論與發言人正在發言不相關的議題。
任何人在發言時都不希望沒有人想聽，這是對發言人的基本尊重。
不岔開話題是增加會議效率。大多數會議最理想的時間是半個小時，會議中針對需要大家討論、交換、蒐集意見的部分來做交流。話題岔開頻率越高，效率也就相對越差，相對排擠到的是會後處理事情的時間。
- 你只有一次到兩次反駁主管意見的機會：
要說服主管前請做足準備，你只有一次到兩次反駁的機會，而且需要提出充分的數據或強且有力支持你的立場的各項資料。當你第二次提出時仍遭主管拒絕，請接受並承諾以主管建議方式執行。
這在多數時候與專制無關，而是面向的考量。層級越高，需要顧慮到的層面通常越多，也因此看到的面向通常越廣。而且當主管堅持時，相當於他將為此事負責，策略執行人有主管做為背書，將會遠比連自己主管都無法支持的情況來得更佳。
「執行力」與「創造力」同等重要，但基本的原則還是請各位務必遵守。
- 對國外的信請不要忘記，一律cc給主管。
大家與對國內外合作伙伴發出的信，也就等於公司對這些廠商的正式發言或提案，需要謹慎，且需要讓主管知道狀況。
尤其國外的部分，請務必檢查一下英文的用法是否精準且無明顯錯誤，寄出前若不確定，請先與主管討論一下再寄出，以免傷害案管理者的專業形象。
現在看起來，當時的我也實在太煩人了．．．．
不過當時完全遵守這些規則的同事，現在都有相當不錯的職涯發展。
