張忠謀自傳：下冊

張忠謀自傳：下冊 一九六四 ── 二〇一八

張忠謀  2024 天下文化

分類：傳記 

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工程師一躍為總經理(1964,33歲)

「鍺部」的前程不如「矽部」或「積體電路部」，……雖然如此，在60年代中期「鍺部」仍是德儀全公司營收最高、獲利最多、員工也最多的業務單位。

總經理的學習(33至41歲)

我的前任「鍺部」總經理不太願意參與行銷工作。他的理論是：只要我們有好的產品，客戶一定登門來求；什麼行銷？都是白費力氣。……我在接「鍺部」的第一天，就對我的「市場司」長表示：我視行銷和定價為我重要責任；……而且在第一、二個禮拜，就已親自參與那時幾宗吃緊的生意了。

在1964至1971這八年中，我歷任「鍺部」、「矽部」、「積體電路部」總經理，這時期是我最勤跑客戶的時期。……因為我發現要知道自己的弱點﹝無論是產品性能、價格，或客戶服務﹞，最好的辦法就是聽客戶批評，如果只在內部檢討，聽到的總是我們如何如何好，一切行銷問題都是行銷部不知道如何行銷，會客戶不識貨。

總經理的責任，應該是：把外面世界帶進到他的業務單位裡，動員他擁有的資源，應對他帶進來的挑戰。

假使一個經營者建立一個「可信任」的名譽，他在議價他的「商品」時，就享有某種優勢。……我要求我的下屬不輕易承諾，但一旦承諾，必定不計成本實踐我們的承諾。

五十幾年後的現在分析領導能力，覺得領導力有兩部分：第一部分是凝聚團隊，第二部分是帶領團隊朝對的方向走。而領導是否成功，卻只有一個標準：你的團隊有沒有在贏？如何凝聚團隊？我的做法是嚴格要求但公平對待。

自從我接任「鍺部」總經理後，我一直認為「策略」(strategy)非常重要，……「學習曲線」理論的兩個基本理念是：一、先發制人：二、市場佔有率非常重要。

一帆風順(33至41歲)

德儀與「快捷半導體」公司在1958年分別但幾乎同時發明積體電路，十年後，積體電路已是所有半導體公司的重要業務，而且這業務繼續奇速成長。(張忠謀於1966年，35歲時接任積體電路部總經理)

四個上司

「機會」與「運氣」，與「成功」緊不可分！

簡短的談話往往可以發現對方對一個問題的了解多深？對方的思路多清晰？

當我與這兩個技術問題掙扎時，夏伯特始終不了解我的需要，他不但不給我資源，反而為公司設立了新焦點──消費者產品，把公司的資源都給了新焦點，德儀自此失焦迷途。

實現美國夢(35至41歲)

我在1966接管「積體電路部」時，正值「雙極」積體電路盛世，……「MOS」積體電路還在實驗室內，……我被賦予的使命就是要重振德儀威風。

我的策略的第一部分是「技術」。……德儀頗有技術實力，可以做得出含一百多個電晶體的積體電路(MSI)(當時市場上的標準式商品是簡單的積體電路，價格與利潤均低)，此類積體電路沒有什麼競爭，但是我們必須開闢客戶，如果能找到可以充分利用MSI價值的客戶，我們應該可以開出利潤較高的價格。

筆記：這也是台積電成立時的策略，可見張忠謀在年輕時就已領悟出商業成功的祕訣和策略。

另一部分是減低生產成本。…升高良率更是降低生產成本最有效的辦法。1968年的「良率之災」直接、間接地產生了兩個英雄：直接產生的英雄是工廠總工程師，他發現錯誤製程而把它矯正。……1991年我聘他為台積電的總經理，一直做到1997年。

「客製品」只為特定客戶而製，規格往往由客戶定，競爭者少或沒有，利潤通常較高。……德儀「積體電路部」有三個大「客製品」客戶。兩個是我爭取的。

「定期減價」是德儀雙極積體電路很成功的策略，我們施行了好幾年，即使在「供不應求」情況下還是繼續施行。

針對習慣於高速成長的半導體業，2%成長率是一個大災難，因為這行業一直快速添員工和產能，一旦成長停頓，立刻就有產能過剩，員工過多的問題。……裁員標準，一定要公平且具有公信力才行。以考績為準，不會公平，因為每個員工的考績，是他上司打的。

德儀東南亞廠(37至38歲)

在台北我們感受到保守和關閉，在新加坡我們感受到開放。對夏伯特來說，台北與新加坡的對比尤其強烈，因為台北他還有語言的障礙，……多年後，新加坡官員仍視1968年的德儀廠為一個新加坡產業政策的重大突破。這突破本來應該是由台灣享受的，……一直到七年後台灣才開始注意半導體。

德儀迷途(1972年起)

1950年代已成功經營半導體事業崛起的夏伯特，在1972年已與半導體業脫節。……他只要專心耕耘半導體，德儀就可以超出他的長期目標，但他開闢了德儀不熟悉的戰場(消費者產品)。

半導體集團總經理的奮鬥及掙扎(1972-1978，41至47歲)

我自1971年接掌MOS單位，72年又接掌全部半導體業務後，一直把「深入記憶體市場」作為首要任務。……對我來說，十六K最大的失敗就是我們沒能保住我們的「技術標準」。我們在四K上樹立了自己的「技術標準」，享受最高的市占率，只留了兩條路給競爭者：一條是仍舊做自己的「技術標準」(果然Mostek在十六K上就東山再起了)。另一條路摹仿既立的標準。

我花了九牛二虎之力，才排擠出資源放在記憶體和微處理器上──這兩項長期重要的項目。的確，計算機IC給了我們MOS幾年的榮景，但嚴重問題在1972年就開始。1972年，消費者產品市場的誘惑與夏伯特「大有為」的野心做了一個致命的交集──德儀推出自己的計算機。德儀半導體集團被欽命為德儀消費者產品集團的獨家供應商，……那時德儀是最大的計算機IC供應商，而且整個市場還在供不應求情況下。……我不需要太加思索就達到以下的結論：無論在法律上，商業道德上，甚至現實商業利益上，我們必須平等對待所有客戶，當然也包括德儀自己的消費者集團。想不到的，…是我回到辦公室後的當天下午接到一封彪希的電郵：「無論董事會說什麼，你必須優先分配產出給消費者集團。」……為什麼在波瑪岸上，我違反了上司的指示？也許這就是我從小從家教、學校教育、社會教育得來的價值觀吧。我沒有以此為傲，我只認為我選擇了當然要選擇的路。

正在德儀忙著做計算機IC時，英特爾在1971年發明了微處理器；……英特爾放棄計算機IC，而專攻記憶體和微處理器。後來的市場發展，證明這是高明的策略，因為計算機IC幾年後就變成泡沫，……我當然了解微處理器的重要，……但是，德儀消費者集團以及「利用德儀半導體優勢以發展內部客戶(電腦、消費者產品、國防系統部門)」的策略，立刻成為德儀微處理器的大障礙。……英特爾沒有內部客戶，他們微處理器工程師的使命非常簡單：做出最廣銷路的微處理器！

在半導體發展初期，IC生產設備供應商不很成熟，規模亦小，所以德儀的確有「自己做」的道理；……問題也就出在這裡，這些50、60年代的功臣，都在年輕時就追隨夏伯特，到了70年代，他們已邁入中年，但仍想繼續為公司立功，但是他們的所長，已被外面的設備供應商趕上，……但是在1970年代，夏伯特已不懂設計和製程，所以在「生產設備由誰開發？」問題上，我全盤皆輸。

我任半導體集團總經理的最後兩年，我幾乎每月都被要求增加營收和獲利，那時我們研發經費只占營收4.7%，這是在同業中非常低的研發對營收的比重，我想增加到5.5%，但通通被彪希(為了彌補消費者產品集團的虧損)駁回；……在我1976、77煎熬的兩年，「公司已不重視半導體的未來？」這問題就常被半導體集團的副總級人員問。……即使半導體集團業績優異，但我明顯地感受到在經營理念上，我與彪希、夏伯特已走上異途。

下山驛站──消費者產品集團總經理(47至49歲)

事實上，家庭電腦只是夏伯特「到處都有計算Ubiquitious computation」理念的一部分。……夏伯特的理念很有遠見，但比現實世界至少早了十幾年！……關鍵是積體電路的功能。……一直到九零年代中期，積體電路才足夠低價，而低價機體電路的功能才足夠驅動電腦的家庭應用。……就是這對技術現實的茫然，加上他剛愎自用的性格，使他高估我們能開發出「家庭電腦」的應用。

至今我仍不能原諒我那年的不孝。為什麼我不能去紐約，熱熱鬧鬧地與父母親的朋友們慶祝母親的生日？為什麼我還緊緊抱著已不值一錢的一線「東山再起」希望，留在拉吧趕做即將失敗的「家庭電腦」？……這是我最後一次機會，趁雙親都還健康，慶祝他們的大生日。

筆記：事業再成功，最後回首後悔的還是沒有好好把握親情。

最後的吶喊──品質(50至52歲)

「品質與生產力總監」在德儀是一個新的職位；……在1960、70年代，日本企業(尤其電子和半導體)異軍突起，美國公司深深感受到他們的威脅。……日本企業內流行的「品質圈」也在美國被摹仿。

我從未做過品質專業；現在我是品質專業人了，頭三個月，我要密集地上學。……我學到最重要的一課就是：「品質不是一個人或幾個人的事；品質觀念必須滲透整個組織，每個員工。」

其實我早已預測到日本廠良率會比美國廠高，只是實際的差異，比我想像的更大；……我的結論如下：差異在「人」。先從作業員說起，日本廠的作業員流動率每年2%左右(美國廠25%)，……還有，當我進入日本工廠時，作業員都專心工作，毫不理會我，……日本廠僱進的領班，至少有工程技職教育，……日本廠僱到年輕有工程背景的技師，經過訓練之後，都變得非常專業。結果：日本廠的精密新設備平均運轉率90%(美國廠60%)。

我的分析報告，……在德儀的池塘哩，它沒有掀起任何漣漪。諷刺地，它成為幾年後我創辦台積電的靈感和憑藉。

天下無不散之筵席(1983年10月，52歲)

自我「自請調任」從半導體到消費者產品後，我就沒有拿過股票承購權；自我被調到「品質總監」後，我的「獎金」也被大打折扣，這些我都默默地接受。現在，我職階被降四級(沒有預警和解釋)。以後會怎樣？夜闌人靜，我可以很清晰地看到我在德儀的未來：……在這十四年內，我願意接受這樣的命運嗎？不！我不願意！那麼只有一條路。辭職！

生涯插曲─通用器材公司總經理及「經營顧問」(53至54歲)

(麥肯錫顧問)在喝咖啡時說：「你好像很有戰略思想，與歇基恰恰相反，他富有戰術思想。」我回答：「我們兩人互補，不很好嗎？」他猛然地搖頭：「不。CEO有戰略思想，COO(營運長)有戰術思想，才算互補。你們兩人的位置恰恰相反，是很壞的配合。」這是很高的智慧！對我當時是新聞，但我後來一直記得。

我根本就不應該接受這個職位！我沒有搞清楚歇基和通用董事會要的是什麼，我根本不適任他們所要的！

1985年8月，在美國待了36年又1個月後，我要到台灣去了。

我與台灣的淵源(1961-1985年)

德儀台灣：1968年德儀終於決定去東南亞設廠，德儀總裁夏伯特先選了香港，但我推薦台灣，總裁也接受了；……一年後台灣設廠的困難解決，德儀就來台灣建廠。

工研院IC計畫：1976年一月，一位已自美國RCA退休、但仍在普林斯頓的潘文淵先生要來達拉斯「請教」我，說是為了臺灣IC計畫招標事；我在電話上又對潘先生講了一遍德儀不賣技術的政策，但潘說他不是要德儀移轉技術，……潘的主要問題是：「CMOS是不是最有希望的IC技術？對這問題，我有一個肯定的答覆：「是。」……後來幾十年IC技術的發展，的確以CMOS為主流。

1976年近代工程技術討論會：在1976年的台灣，科技產業相當落後。我所講的世界級科技公司如何有計畫地推出新產品的故事，絕大部分聽眾都沒聽過。聽眾的一位是李國鼎政務委員，……此後無論我來台灣，或他去美國，他總會約我見面；每次他去美國，他總會要來德儀參觀，看看有什麼新發展。

1981年應(李政委)邀參觀台灣電子工業並做建議

1982孫運璿院長的聘僱及我的婉謝：放棄股票承購權的損失實在太大，而「留職停薪」的請求又被拒絕，所以不能立即來台工作。

徐賢修(在國科會任內建議設立竹科)「三顧茅廬」(1985年)：接受工研院院長職位。……闖一次天下吧，五十四歲，再不闖天下以後也不會了。

工業技術研究院院長(54至57歲)：

工研院成立於1973年，是當時經濟部部長孫運璿先生的創造物。孫部長有工程背景，可能是最近幾十年來，台灣政界中最重視科技發展的政要。

要達到工研院使命，首先必須增強與工業界的連接。

我的作風竟然造成大大的震撼。當時我不知道，打斷簡報發問被視為「不尊重簡報者」；問一些簡報中沒有提到，甚至簡報者想都沒想過的問題更被視為不近人情。

改革一：做民間企業要我們做的研究案，也向他們取得研究經費。……我天真地認為我的目的一定會被大家認同，事實卻完全相反。無論院內、院外，都沒有接受我的想法。

筆記：張忠謀在五十幾歲仍然有勇於打破窠臼的精神。

改革二：衍生公司，把人也移過去。工研院是一個高薪、工作又有保障的準政府機構；大部分工研人自視為「研究人」，而不是「工業人」；……因為我覺得衍生公司是達成工研院使命：「加速發展工業技術」的最好做法。……但在我任內，這個現在很明顯的成就卻在當時看不出來。

改革三：每年考績最低3%員工留職查看。……只做了一年，第二年就做不下去了。

五年內(1983-1988年，52至57歲)我辭了三次職。……我有嚴重的挫折感。十幾年前四十幾歲時縱橫全球半導體業的氣概，已消失殆盡。

筆記：張忠謀在創立台積電時並非一帆風順，反而是在已過中年飽受挫折之時。

與命運的約會(54至55歲)

三家華裔美商創辦的IC設計公司，各要求政府出資為每家建晶圓廠，……1985年8月21日至9月4日這十四天，可說是我一生中創新價值最高的兩週。價值連城的「專業晶圓代工」(Dedicated Foundry)商業模式在此兩週誕生。在這兩週，我把我過去二十幾年經營半導體業心得，以及對工研院IC計畫的觀察和理解，整理、綜合起來，達到了一個當時台灣具備之條件下，最有成功機會的半導體商業模式。當時，世界上幾乎所有稍具規模的IC公司都是「垂直整合型」，營業範圍包含IC設計、晶圓製程研發、晶圓生產、IC行銷。……新公司應該具有的商業模式已呼之欲出──只替客戶做晶圓生產，而且目前只能做「成熟節點」技術的生產。當然，新公司必須繼續晶圓製程研發，否則製程技術會愈來愈落後；……我們與客戶站在同一陣線上。所以「不與客戶競爭」，以及「客戶是我們的夥伴」也成為新公司的座右銘。新公司的市場絕大部分會在美國；……我嚴肅，因為我認為如何繼續政府已努力十年的IC計畫是一個重要課題；……最後，李政委決定對俞院長建議照我的提議進行台積電。

對台積電的阻力，來自國科會陳(履安)主委以及他的下屬新竹科學園區管理局。……對陳要找國外顧問公司評審我的建議，李(國鼎)也氣憤地對王說：「關於半導體問題，國外顧問公司是要請教張忠謀的，哪裡有要他們評估張忠謀的道理。」

募資(54至55歲)

俞院長有一個條件：我必須先找一家有IC技術的跨國公司，要他們做第二主要投資者；然後，政府才能去找台灣民間，台灣民間也才有信心湊足餘額。俞院長的預言百分之百正確。……1985年是世界半導體業歷史到那時為止，最不景氣的一年──成長率是負16%。……在這時刻，我找他們投資一家以前從未嘗試過的「專業晶圓代工」公司，而且這家公司位在當時美、日、歐半導體公司都認為是「半導體不毛之地」的台灣！

首晤克列斯曼(飛利浦首席談判員)時，他就要求台積電「完全以飛利浦技術為基礎」，我立刻拒絕。我從德儀時期就知道，技術是一個半導體公司的靈魂。

在「協議綱要」上我們明白說明：台積電是一個獨立事業，她的成長和獲利的優先考量，與獨立的美國IC公司一樣。

令我難忘的卻是他(王永慶)的另一句話：「你為什麼找政府辦這件事？你早來找我，也許我們已辦成了。這種代工事業，能有多少技術？」

筆記：當初許多台灣人(包括我)對晶圓代工的看法和王永慶一樣。

開闢鴻濛(1986-1987年，55至56歲)

成立台積電的目的，基本上是為了工研院已進行十年的IC計畫及繼承IC計畫的VLSI計畫建立工業出路，……作為一個要能賺錢的公司，他們的強點是：成熟技術高生產良率；他們的弱點是：沒有IC設計技術，製程技術落後兩、三世代，而且實驗工廠只有台灣客戶。

筆記：張忠謀分析台灣的工業發展非常客觀與宏觀，才決定建立台積電。

中文一下子把foundry譯成晶圓代工，大概因為台灣非常習慣「代工」。即使加上「專業」兩字，也不能消除一般「代工」的低技術、低資本的形象。其實台積電的「專業晶圓代工」自始就「高資本」，自始也不是「低技術」，因為即使我們創始時製程技術落後尖端技術兩至三代，但我們的良率很高，而高良率反映了扎實的工程基礎。

創辦時最大問題是沒有客戶。……所以我們第一策略是：開闢美國，其次歐洲市場。……替代方案就是：僱一個富有半導體經營能力的美國人做總經理。第二策略是：鞏固核心團隊已有的高良率能力(當時建立在廉價商品上)，現在要更上一層。……台積電只做「客製品」。我們必須一開始就贏得客戶的信任。不輕易答應，但答應的，一定要不計代價做到。

篳路藍縷(56至59歲)

英特爾要我們建立整套世界級生產制度，包括統計製程控制、品質控制、設備預防維修等等。這些我們花了一、兩年，但在二廠開始量產時(1990年)，也完成了。……英特爾的兩宗生意，也是對我們「價值觀」的考驗。有相當長的時期，這生意賠本。但我們本著「不計代價，實現承諾」的價值觀，咬緊了牙做下去。

幾乎從一廠開張那一天，我們就開始設計、規畫二廠；……二廠的初期規模是每月(六吋)三萬片。在我們對董事會提案二廠時，我們每月生意只有幾百片！……使得台積電能夠咆哮的原因之一，是二廠的創新。當然，「專業晶圓代工」商業模式是台積電最大的創新，但連續不斷技術上、生產上、市場上的創新，自公司創立就開始。……第一個決定是啟用SMIF(袖珍潔淨箱)，……畢竟，小公司要趕上大公司，必須要在對的地方做大公司(當時是英特爾)不願或不敢做的事。第二個決定是採用ASML的曝光機。在建二廠時日本Nikon以及佳能公司幾乎占有全部世界曝光機市場。ASML卻是一家新公司。……經過魏謀和曾繁城詳細研究，認為艾司摩爾機器有技術優點。唯一的問題是：沒人用過艾司摩爾機器，台積電會是第一家，的確有相當風險。我們還是決定用艾司摩爾。

89年，我間接聽聞台塑已賣出它持有得全部台積電股票，大為震驚。……怎麼在投資還不到三年，公司已開始賺錢時就賣出？況且，無論在賣出前或賣出後，王永慶或他的董事代表王文洋，對我一句交代話都沒有。

(飛利浦)在89年底正式對開發基金提出承購要求。現在，以我為首的台積電經理部門面臨一場經營權之戰。如果飛利浦獲得51%股權，台積電將成為飛利浦的子公司。……我長期戰略是：拖延一、兩年後，對原始股東有厚利的「上市」機會，會神像般出現在所有股東眼前，包括飛利浦。那時，我就可以「大家的利，也是飛利浦的利」說服飛利浦，把他們承購目標，從51%降到可以讓台積電上市的比例。

有了健康和精力後，我深信我的專業知識、經驗，和判斷力在六十到八十五歲時期都已成熟。德儀給了我世界級的訓練，雖然我在不愉快情形下辭職，但對它給我的訓練，我至今感恩！……比知識、經驗、判斷力更重要的，我堅強了我的鬥志。六十歲以前的十年，我從三個職位上辭職──德儀、通用、工研院。辭職就是認輸！我認為已經退無可退，而必須堅強自己的鬥志。其實我六十至八十五歲這時段的困難和阻力也不少，但我不再認輸，不再放棄。

「專業晶圓代工」商業模式大放異彩

除了創新的商業模式外，初期台積電另一個重要策略是行銷美國。用美國總經理、美國行銷人員，加上我自己對美國客戶的熟識，……這與美國蓬勃發展的設計公司有關。相反的是日本市場。

台積電的經營理念及九零年代的策略

堅持高度職業道德

專注於「專業積體電路製造服務」本業

放眼世界市場，國際化經營

注意長期策略，追求永續經營

客戶是我們的夥伴

品質是我們工作與服務的原則

鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力

營造具挑戰性、有樂趣的工作環境

建立開放型管理模式

兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會

策略的重點是：運用台積電的核心優勢──工程技術及製造能力，而使它成為一個服務公司。以「優質服務」為導向，以「為客戶創造最大整體利益」為賣點，毫不猶豫地要求「價差」。……雖然「技術領先」是今日台積電的重要支柱，但我從未忘記，台積電的基礎是「服務導向」打下來的。

經營權之戰落幕，在台灣、美國上市(1991-1997年，60至66歲)

其實對我而言，台積電「經營權之戰」也是我事業人生的生死戰。

我必須承認，沒有政府的投資和協助，我辦不起來台積電。

記憶體的誘惑──世界先進和德碁

粗看起來，進入記憶體的門檻似乎較其他半導體產品為低。記憶體的市場大，競爭者少。……但是，我幾十年經營半導體公司的經驗告訴我：雖然記憶體競爭者少，但競爭者都是強大，而且大部分是專做記憶體的公司。……我的經驗也告訴我，「客製化」產品通常比標準型商品容易賺錢。還有很重要的一點：記憶體的設計和製程開發必須密切配合(記憶體設計從未標準化)。……要成立一家有競爭力的記憶體公司，必須具備設計與製程都強的能力。

爭取客戶信任

整個九零年代台積電都在產能不足、供不應求狀態中。在這情形下，客戶最殷切的要求就是要我們大膽建新廠，積極擴產。這點，我們做到了。……1996年國科會宣布建立台南科學園區，這是政府對科技業的重要德政。……1997年4月，我宣布台積電將在未來十年在南科投資四千億元，並將提供五千個以上就業機會。當時台塑集團王永慶董事長譏我得投資計畫為「膨風」。

在同樣的產品、同樣得售價上，WaferTech(美國廠)的毛利率大約比台灣廠的毛利率低二十至二十五百分點。

在1991至2000年內，台積電的產能增加了十六倍；同時，我們的製程技術也逐步前進；……「節點」晉級，則售價增加。

作者及教授(64至68歲)

在台積電三十一年，我和公司同仁都犯了不少錯誤，但絕少觸犯這十條「經營理念」。

九零年代建立的幾個重要客戶

至今，我仍認為策略、技術、生產、行銷及市場是一個半導體企業總經理必須有親身經驗，或至少深度了解的重要領域。……所以在97年布魯克「淨離」台積電，我自兼總經理時，我幾乎有「如魚得水」的興奮感。

台積電的成功，我認為「客戶是夥伴」是一個非常重要的因素。我們與許多客戶都建立了夥伴關係。輝達就是很好的例子。

自「技術自主」到立志「技術領先」

我們已立了「領先世界」的志願，這志願與「合作開發」格格不入。(因此拒絕了IBM)

結婚(2001年1月，69歲半)

自「咆哮」至「絢爛」(90年代至2000及2010年代)

為什麼半導體業有週期性，我認為完全因為建半導體產能需要相當長的時間。……既然建產能需時三、四年，業者投資心態就成為供需平衡與否的重要因素。……我七零年代在德儀時就倡議「直線建產能」。……也就是：景氣好時不猛建，景氣壞時不縮手。我的建議在策略會議上頗受讚許，但到真正執行時，我的上面兩層上司，以及他們上面的董事會，還是把我的計畫打折扣到連我都不認識的地步。在台積電，我終於可以實行我的「直線」投資理念了。

筆記：知易行難。

(2001互聯網泡沫破業-2003年)我實施了我在德儀已領悟到，但無權完全實施的「不景氣時期經營法則」。要點有三項：全力與客戶及供應商維持夥伴關係(不景氣是短期的、暫時的)。不裁員。不但不削減研發經費，反而急遽增加(不景氣時期別的公司不僱人，是最好僱到人才的時機)。

建構理想的董事會(自2000年，69歲起)

董事會既然是公司最高權力單位，每一位董事應該都有符合公司對股東、對員工、對社會責任得相當資歷。董事會也應該視公司經營方向和策略為己任。但大部分台灣的董事會並不如此。

釋出(74歲)又收回(2009年，78歲)CEO職

台灣對CEO的譯名：「執行長」甚不正確。CEO的職權豈止「執行」！他應該把外面的世界(包括國際政經、客戶、競爭者)帶進公司，動員公司的財力及人力資源，迎接他帶進來的機會和挑戰。一個公司的CEO，應該是這公司的主要對外接觸者，也是策略規畫者及執行者。那麼董事長做什麼？董事長領導董事會！在好的公司治理下，一切最重要的決定都需要通過董事會，所以董事長自然而然地成為公司重要決定的最後把關者。

我自少年時期就留意時事，每天讀報紙。十八歲到了美國後，受了「國破家亡」的刺激，更加強了這習慣。

(2008年市場不景氣)通常具有積極性格的經理人，在這種危機時刻，都會有本能性的反應，而這類反應，除了全面節省開支外，往往就是「裁員」！我對「裁員」，在德儀時已有相當定見及經驗，我也猜想力行在考慮裁員，所以特別告誡他：……但以「績效評估」作為裁員的依據一直是我在德儀竭力反對的做法。……現在，台積電出毛病了。2009年1月，840位同仁因績效不佳「被離職」，……「變相裁員」事件給了我很深的感觸。身為主管的同仁對公司的管理及治理制度，似乎還不夠了解。

老驥伏櫪，志在千里(2009-2014年，78至83歲)

解決四十奈米良率問題(2009年)：2009年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複1968年我的上司彪希所為──「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。

解決與輝達的懸案：台積電在四十奈米初期的生產問題使輝達受了嚴重損失。……我提出我與台積電同仁研究了三星期的和解建議──上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是四十八小時，……直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一。

調整降價速度(2010年及以後)：降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步上升。

改變兩千四百多位「派遣人力」為「正職同仁」(2010年)

合併先進技術事業組織及主流技術事業組織，成立業務發展組織(2009年10月)：台灣企業界了解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，……我賦予業務發展組織的使命是：了解並預測世界晶圓代工市場。了解台積電前三十大客戶。了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。要常與客戶接觸。……其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的CEO。

召回蔣尚義，確定營收8%為研發費用

大幅增加資本支出(2010至2018年)：二十八奈米是一個關鍵技術，如果我們能在兩年內開始量產，正在迅速發展的智慧型手機內的半導體，將是我們的天下！……2010年，我加倍產能投資到59億美元，比2009年的兩倍還多！

蘋果來敲門(2010-2016年，79至85歲)

智慧型手機是一個相當「半導體密集」的產品，所以台積電自2007年後，就視蘋果為潛在的大客戶，……2011年，蘋果給了我們一個相當高的2014年晶片需求估計，……台積電必須在未來幾年內投資廠房及設備約兩百億美元。這已超出我一向保持的「智慮的」財務規畫範圍。……我們決定只承諾約一半蘋果給我們的需求估計。

二十奈米只是二十八奈米後的半個節點，……但是在我心目中，除非我們「瘋」了不要蘋果的生意，否則我們別無選擇，我們必須先為蘋果開發二十奈米。……雖不完全順利，二十奈米還是如蘋果要求開發出來，但是十六奈米的研發卻延宕了。……蘋果先買他們(三星)的，但一旦台積電可以順利供應，蘋果就會用台積電的十六奈米。後來不但結果的確如此，台積電也從這經驗中開始了一個新做法：同時開發下一個半節點和下一個節點。

交棒的規畫(74至86歲)、退休(2018年，87歲)

短評：

張忠謀自傳的下冊最近上市，因為搭上近來的晶片戰爭引起廣大的注目，其實上冊的內容也相當精彩。他的幼年時代飽受顛沛流離之苦，因為父親的決定和三叔的建議，張忠謀遠渡重洋進入哈佛就讀，在這一年的通識教育他飽覽西洋文學以及和各式各樣具備不同才華的外國學生交流，這個經歷也讓他往後更能理解和融入美國的文化與觀念。

畢業後因為攻讀博士落榜這個意外的挫折，他不得不選擇一條和當時旅美華人走的完全不一樣的道路，進入就業市場。他能進入半導體業也是因緣巧合(本來差點成為福特的汽車技師XD這也是當下看似比較合理的生涯規劃，也就是進入有規模的大公司)，最讓我驚訝的是，如今是半導體傳奇人物的張忠謀，竟然靠著自學自修來研究半導體，而且當時半導體產業只發展了數年而已，如此的眼界、勇氣和毅力讓人佩服。

張忠謀在創辦台積電之前的人生軌跡也並非我們現在以為的平步青雲和一帆風順，但他都能把每次的挫折、以及自己和別人的錯誤，化為往後成功的養分，尤其在五十歲之際還兩度辭職，來到不熟悉的台灣擔任工研院長，雖然一度水土不服，也受到不少人的懷疑和阻撓，張忠謀仍然靠著獨到的眼光和遠見，發想了「晶圓代工」這樣創新的概念(可惜當年的我一無所知XD)並建立台積電。

歷史上的偉大功業，往往摻雜很多機遇和運氣在裡面，但不能否認，張忠謀在許多關鍵的時刻，都做出了大膽和正確的決定，例如：在德儀時期他就看出客製化產品的利基；在工研院時期客觀地分析台灣科技業的強弱項，修正了原本不切實際的發展計畫，讓工研院的研究成果和工業界做結合；在台積電時期就更多了，抵擋飛利浦而保住台積電的技術獨立、採用ASML機器、堅持不與客戶競爭而把客戶當夥伴、重視行銷、重視誠信等等。他的傳記非常值得一看，可以看看一個偉大企業家的生活、他的戰略思想、他的遠見。