作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究領域：文化創新、創業生態系、數位轉型、商業模式分析
在音樂世界裡，交響樂講究秩序、協調與預設，演奏者按照樂譜精準演繹，而爵士樂則相反，它是即興且具有彈性的、允許犯錯甚至享受不確定性。當交響樂團開始演奏爵士樂，意味著事情不再只是照譜進行，而是必須在混亂與不確定中尋找節奏與協調，這也正是 Sonenshein 與 Nault（2023）在〈When the Symphony Does Jazz〉這篇文章中所描繪的情境。
本研究以兩個美國表演藝術組織在 COVID-19 疫情下的應變歷程為研究主體，深入解析組織如何展現韌性（resilience），以及什麼樣的資源運用巧謀（resourcefulness）能夠幫助它們不只是「撐過去」，而是「走出去」。閱讀此文時，我腦袋跳出來的詞就是「化危機為轉機」，而其中的關鍵應是「化」——也就是轉化的能力：轉化資源、轉化認知、轉化情緒，這三個面向，不只是應對危機的方法，更是組織進化為韌性體質的關鍵節奏。
在危機中展現韌性並非單一作為，而是一連串持續轉化的歷程。 以下分別從資源、認知和情緒三個角度整理該研究的要點，並說明組織如何化危機為轉機。
1. 轉化資源
資源巧謀是指在面對困難或挑戰時，巧妙地組合並利用現有資源來解決問題，創造新的機會與價值，這不僅是對既有資源的最大化利用，更代表一種積極的態度，將逆境視為成長的契機。本研究指出組織在危機中的資源運用策略主要有兩種類型：
- 促進型資源巧謀（Promotive Resourcefulness）：著眼於從逆境中發掘機會，透過創新靈活地重新配置資源，開闢新價值。以研究中的 Fortis 樂團為例，他們將大型音樂會轉為小型室內表演，並利用線上直播創造新的收入來源，同時維繫並擴大了觀眾群。這種策略使組織不僅渡過難關，還趁勢拓展了市場版圖，最終大幅增強了組織韌性。
- 預防型資源巧謀（Preventative Resourcefulness）：側重於將風險與損失降至最低，傾向保守地運用資源以求生存。另一樂團 Revenite 採取此策略，專注於削減成本和維持基本運營。儘管短期內避免了財務危機，但由於缺乏積極創新的行動，他們錯失了發展新機會，組織內部的信任感和希望感也隨之下降，長期發展受到限制。
值得注意的是，促進型資源巧謀往往能帶來更強的韌性，但並非毫無風險；而預防型策略雖求穩健，卻可能因過於保守而削弱組織的活力。總體而言，能否在危機中靈活轉化資源，從有限條件中創造新價值，是組織培養韌性的核心要素。
2. 轉化認知
除了資源配置，組織成員對逆境的認知心態轉變也是韌性的重要關鍵。Sonenshein & Nault 將 adversity orientation（逆境取向） 定義為成員面對危機時最初的認知與反應方式。研究發現，具有「暫定性逆境心態」的組織相信無需完全弄清危機的全貌就能開始行動。這意味著他們從「等待確定資訊」轉向「擁抱不確定性」，在資訊不完備的情況下依然果斷採取措施。這種心態轉化帶來更強的行動力：成員不再因未知的恐懼而裹足不前，反而願意嘗試新方案來應對挑戰。
相反地，若組織陷於尋求完全確定才行動的思維，就可能錯失因應時機。研究顯示，預防型資源巧謀往往伴隨較保守的逆境認知取向，成員專注於最壞情境而延遲行動，導致組織調適困難、韌性較弱。然而，韌性並非一成不變的特質。Sonenshein & Nault 強調，組織可以透過財務、情緒和營運層面的動態調整，在危機過程中將認知與策略從預防型轉為促進型。例如，隨著對財務狀況的重新評估、對員工情緒狀態的關注，以及營運模式的更新，原本保守的組織也能逐步培養出擁抱不確定的思維，重新激發行動力。這種認知上的轉化使組織得以在危機後期扭轉局勢，展現出更強的韌性。
3. 轉化情緒
組織韌性的培養還涉及情緒層面的正向循環。研究發現，希望感與信任感這兩種關鍵情緒資源，與資源巧謀之間形成了互相強化的迴圈。當組織採取促進型資源巧謀並取得階段性成果時，成員對未來的希望感隨之增加，彼此間以及對領導的信任也逐漸鞏固。這種正向情緒激勵成員持續投入創新行動，形成「愈創新愈有信心，愈有信心愈創新」的良性循環。相形之下，若組織一味採取預防型策略，缺乏進取的作為，成員容易陷入無力感。隨著時間推移，內部信任被消磨殆盡，對未來的希望轉為失望與絕望。這種負向情緒又進一步削弱了組織採取行動的意願，形成惡性循環，使組織愈發難以從逆境中復原。
韌性的雙重樣貌：回彈與前進的差異
本研究回應了韌性文獻中關於「bouncing back」與「bouncing forward」的核心區分——前者指的是組織回到原本的穩定狀態，而後者則是藉由危機創造出新的成長與定位。Sonenshein & Nault（2023）進一步指出，這兩種韌性路徑背後的關鍵差異，不在於危機本身的大小，而在於組織是否具備促進型的資源巧謀（promotive resourcefulness）來重新定義危機與機會。Fortis 樂團透過資源、認知與情緒的轉化，不僅復原，更「彈向前方」，展現了強大的組織創造力與再生力；相對地，Revenite 則長時間陷於「僅求存活」的策略中，即便後期逐漸改善，仍主要呈現「bouncing back」的特徵。這說明：韌性不只是彈回原位，更可能是一種重新定義未來的契機。
反思
回顧 Sonenshein & Nault（2023）的研究，作者提醒我們：與其把韌性視為組織的特質，不如將它想成一種動態的實踐——是行動中的「動詞」，而非靜態的「名詞」。這樣的觀點，不只改變了我們對組織復原的想像，也為領導者提出了更根本的省思：我們是否在制度與文化上，創造了足夠的空間讓組織學會轉化？是否在危機來臨時，具備足夠的資源創新力與心理韌性，能帶領團隊穩住節奏、找出新的可能？
韌性是一種過程性的狀態，它隨著環境而流動、轉變，需要持續地重組資源、調整心態，甚至重新激活情緒與信任，才能真正回應變動不居的挑戰。若真想在危機中「化危為機」，關鍵或許不在於我們準備了多少計畫，而在於我們是否具備轉化的能力與信念。這是我從這篇研究中最深刻的反思。
參考文獻
Sonenshein, S., & Nault, K. (2023). When the Symphony Does Jazz: How Resourcefulness Fosters Organizational Resilience during Adversity. Academy of Management Journal.
