在動物園每一次重大變革背後，都有一頭步伐穩健、眼神銳利的獅子──雷格。
他不愛討論細節，但總能一句話定調；他不是現場操作高手，但總能看穿問題根源。
當其他人還在設計模組、分析用戶、創造體驗時，雷格已經思考：「三年後，這整個平台要變成什麼？」🦁「先問：目標是什麼；再問：誰能做到；最後問：有沒有比這更快的辦法？」
某次團隊陷入開發混戰：技術測試排擠設計時程，內容團隊與醫療端意見相左，志工訓練也跟不上。
會議一片混亂，雷格只說三句話：
1.「目前進度與終點目標的差距是什麼？」
2.「哪些環節產出率過低？有沒有錯誤重複發生？」
3.「誰現在要出來扛KPI？沒人就我來決定。」
他三天內重整任務排序，建立一張「產品資源整合決策圖」，定下三階段目標、四項KPI、五組跨部門合作方式。
大家震驚於他的行動力與掌控節奏，更驚訝的是：他說得冷靜，卻也說得讓人信服。
🧠 專業小知識：策略規劃與資源配置四步法
ENTJ如雷格最擅長從混沌中找出結構，並將想法轉為路線圖，驅動資源高效運作。
這是他常用的戰略設計四步法：
1️⃣ 定義目標終點（Define Strategic Endpoint）
用一句話定義成功的樣子：三個月後，什麼事情會讓我們說「這案子值得」？
✅ 做法：
- 使用 SMART 原則定義成果（具體、可衡量、可達成、有關聯、有時限）
- 團隊共識化：把目標用視覺圖示或一張策略畫布展出
📌 案例：
雷格將「提升照護路徑互動使用率」具體為：
「30天內互動使用人次提升50%，使用後滿意度4.5分以上。」
2️⃣ 優化資源結構（Optimize Resource Leverage）
資源不是愈多愈好，而是能否放對位置、對準目標。
✅ 做法：
- 建立「任務 vs. 資源」配對圖（人力、時程、技術、預算）
- 確認關鍵瓶頸（最耗時/最常卡住/最多人參與卻效率低）
📌 案例：
他發現內容團隊一週回覆技術問題3次，耗時卻無輸出 → 改由PM統一收斂整理每週答覆一次
3️⃣ 建構階段路徑（Breakdown into Executable Tracks）
長期目標拆為短期任務，將階段目標明確化、視覺化、交付化。
✅ 做法：
- 用 OKR（Objectives and Key Results）或 甘特圖規劃路徑節點
- 每階段設「成果+指標+驗證+責任人」
📌 案例：
雷格將「呵護路徑體驗啟用」分三階段：
- 第一週：模組驗收完畢、場域佈建完成
- 第二週：導覽志工完成訓練、模擬互動跑完三輪
- 第三週：開放測試、數據回報啟動
4️⃣ 設定回饋與應變節點（Control & Adjust）
執行不是按表操課，而是要動態調整與持續修正。
✅ 做法：
- 設「每週檢討＋回饋迴圈」，對照KPI是否偏離
- 設「預備計畫A/B」，對高風險節點預留調整彈性
📌 案例：
每週五雷格主持「雷霆檢討會」，只問三件事：
- KPI有沒有跑偏？
- 是因為「假設錯誤」還是「執行力問題」？
- 下週要砍掉哪件事，才能換得更多進展？
💡ENTJ 的力量來自「讓混亂變成邁向目標的路線圖」
獅子雷格代表的 ENTJ（外向、直覺、思考、判斷），是團隊中的戰略制定者與推進者。
- 他們不怕衝突，只怕沒方向
- 他們不在乎討好，而是在乎目標是否達成
- 他們敢下判斷，也能承擔後果，是動態環境中最堅實的決策中樞
在產品開發團隊中，ENTJ特別適合擔任：
- 策略總監（Chief Strategist）
- 產品執行長（Product Commander）
- 任務控管與KPI主導者（Execution Controller）
- 跨部門整合負責人（Cross-Functional Orchestrator）
他們不是來討論可能性，而是來決定走哪一條最可能成功的路。
