最近看到 F4、F3、F5 新聞時，腦中浮現的不是新聞本身，而是一段互動的記憶。
故事主角，是一位能力很好的專案經理；他解決問題快、反應靈活，也願意補位；跨部門之間只要卡關，常常第一個被點名支援。因為表現亮眼，自然成了公司倚重的人。一開始，他的溝通有彈性的，懂得換位思考，也願意多花一點時間解釋背景；但隨著時間拉長，開始出現變化。
雖然名義上不是主管，但在跨部門協作時，語氣越來越像主管；耐心與同理逐漸消失，取而代之的是不耐與質疑——覺得別人不懂、不明白、跟不上。慢慢地，他心裡形成了一個結論：我承擔了那麼多，但公司沒有給我應有的回饋。
直到某次會議，或許是當下情緒累積到臨界點吧，會後他找了主管攤牌，並告知公司只有兩條路——要嘛加薪，要嘛他提離職。
最後，公司選擇與他分手。
這個結果，讓他傻眼，甚至無法理解，超出了原先設定的劇本內容；因為在他的認知裡，自己是被需要的，是公司運作中不可或缺的一環。
也是在這個時候，他找上了我。
他覺得整個決定都讓他無法理解；但同時，他也明白，這是自己給公司的二選一選項，所以對於結果他也不能多說甚麼；那次談話裡，他反覆問我的，其實只有一個問題：「他們怎麼可能真的讓我走？」
後來，我問了他一件事：「你覺得，公司需要的是你這個人，還是你現在扮演的功能？」
這時，他沉默了。
很多時候，能力強的人，會在長期被依賴的過程中，慢慢把「被需要」理解成一種承諾，甚至誤以為自己不可取代；卻忽略了，組織的本質，始終是用角色、制度與風險在運作，而不是用情感或貢獻感來交換。
或許，如他所說，他所占的位置，早已超過原本角色的承載範圍。
在沒有正式職權的情況下，卻承擔了類主管的期待；時間一久，內在的不平衡會慢慢累積，最後轉化成一句話—— 「公司虧待我。」
但對組織來說，即便是關鍵角色，當與公司溝通只剩下「二選一」這種方式時，要面對的就已經不只是留不留人的問題，而是：做了這個決定之後，未來再發生類似情況，組織要做的決策方式是甚麼？
當權衡的角度改變，也意味著過去能力有多強、貢獻有多少，已不再是判斷重點；真正被評估的，是這樣的互動方式，是單一個案，還是會成為其他人觀察、模仿，進而影響整個組織的溝通行為；這時對公司而言，必須立刻做出的風險控管判斷，當思考點改變後，理性往往會壓過情感。
邊說的過程中，我能感受到他臉部表情的變化——從一開始的「公司莫名其妙」，慢慢轉成「後悔不該這樣說」。
後來，我跟他說了一句不是那麼好聽，但卻很現實的話：「沒有人是真的不能被取代，只是有些人離開時，組織會遇到一些亂流，公司需要評估的是如何度過這段混亂期；對於公司來說，團隊的平衡，以及能否持續在有系統的狀態下往前走，才是整件事情衡量判斷的關鍵。你可以想想喔，在你還沒進公司之前，公司不也這樣運轉嗎？」
被需要，並不等於不可取代；被倚重，也不代表角色已經升級為承諾。
當你開始覺得委屈、不平衡，甚至想用最後通牒來換回公平時，要留意如何溝通，將會決定最後的結果；「二選一」的方式在組織裡，通常會被視為 0 跟 1，沒有其他討論空間，這時就很容易導向極端值；但若是能回到角色、分工與制度本身，去談如何調整位置、重新界定期待，以及用更長期的方式與組織一起前進，反而比較有機會找到雙方都能接受的平衡點。
因為真正能走得久的關係，從來不是靠情緒交換，而是在界線清楚的前提下，持續合作。
