文／簡榮宗律師
據東洋經濟週刊報導，日本化妝品龍頭資生堂（Shiseido）大幅下修二Ｏ二五年的財務預測，原因之一是他們於二Ｏ一九年收購的美國護膚品牌「醉象」（Drunk Elephant）營運表現低迷。
其實無論是為了擴大通路、補齊產品線，或快速切入新世代消費趨勢，幾乎所有國際美妝集團都曾在併購戰場上攻城掠地。然而，收購後的業績或整合結果卻未必相同。以另一個百年品牌法國萊雅（L’Oréal）為例，他們透過一支專業的併購團隊，用風險投資基金，對多個品牌小額投資，然後再從中找出具備成長力的品牌進行收購。屢屢在趨勢爆發前出手，並成功將被併購品牌推向新高峰。
萊雅的併購哲學，核心不在規模，而在於「賦能」。集團最擅長的，是在趨勢尚未全面商業化或品牌尚未大紅前前提前卡位。例如收購主打皮膚科醫師推薦的 CeraVe，正好踩中敏感肌膚、醫學美容與成分透明化的長期趨勢。更關鍵的是，萊雅並未讓品牌單打獨鬥，而是迅速注入集團的研發資源。無論是專利成分、測試數據，還是全球供應鏈與法規經驗，被併購品牌往往能在短時間內完成產品力的「升級」。
反觀資生堂，過去幾起備受矚目的海外收購，多半發生在品牌聲量與估值最高點。當市場轉變、成長曲線放緩時，巨額商譽便迅速轉化為財報壓力。影響更大的是，併購後的整合過程中，資生堂往往將其日式的組織文化與決策流程帶入當地市場，導致創辦團隊流失，甚至喪失原有的風格。
所以，企業在選擇併購對象以及後續的整合時，應該避免下列誤區：
第一，過度依賴單一引擎。當企業將成長希望同時押在特定市場與特定併購標的，一旦環境反轉或消費者喜好改變，風險便會同時爆發。
第二，忽視併購後文化整合。收購只是起點，真正的考驗在於後續的管理以及文化整合是否到位？是否掌握供應鏈、市場、人才與品牌核心價值，並提供資源。
第三，尊重原有品牌靈魂。挑選「上升期」的品牌，而不是「當紅品牌」，避免估值過高；而且尊重被併購品牌原有的獨特性，避免只剩下價格與通路優勢。
近年也不乏台灣、韓國或東南亞的美妝與消費品牌，在取得區域性成功後，開始思考跨國併購或被併購的可能性。但如前所述，關鍵問題不在於「能不能買」？而在於「買回來能加分什麼」？
假設一家台灣保養品牌計畫併購東南亞新創品牌，若僅期待快速取得市場份額，卻無法提供研發、供應鏈、法規或資源的實質支援，那麼併購只會徒增管理成本。反之，若能明確界定自身優勢，並在合約中設計Earn-out等機制，將收購對價與未來的經營績效連動，才能有效降低溢價的風險。
萊雅的成功，來自於對科技、品牌與市場節奏的精準掌握；資生堂的挫折，則提醒企業，若缺乏理性的估值與靈活的整合能力，即使是百年老店，也可能在全球化浪潮中遭遇挫折。
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