文／foryou活意行銷企管 高培偉總經理
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「會賣只是手藝，能複製才叫生意。」
我每年看到最令人唏噓的創業慘案之一，
不是沒客人、不是沒市場，
而是——一間原本賺錢的公司，被自己擴張拖死。
「我們明明有訂單啊，為什麼越做越累、帳卻越來越薄？」
我通常只回一句市場的冷話：
「訂單不是問題，失控才是。」
人一多、點一開、量一放，
問題就像沒關緊的水龍頭，一個個冒出來：
- 品質開始不穩
- 人才靠運氣撐
- 管理全靠老闆撐
- 每開一個新據點，老闆就少一點睡眠
老祖宗早就講過：「樹大招風，船大難掉頭。」
問題不是要不要長大，而是——你撐不撐得住長大的後果。
那麼，STEP.3 到底在幹嘛？
這一階段，不是衝營收曲線、不是拼開店速度、不是比誰長得快。
STEP.3 真正在做的，是一件很多老闆不願面對的事——
👉 把「老闆本人」從營運中抽離出來。
關鍵不在於「你有多能幹」，而在於以下三個殘酷現實：
1. 沒有你，事情還能不能照跑？
如果每個決定都要你點頭，這家公司永遠長不大。
2. 你的成功，是制度撐起來的，還是人情撐起來的？
人情不能複製，制度才能。
3. 你複製的是成果，還是錯誤？
一套沒想清楚的做法，一放大就變成災難。
STEP.3 的本質，不僅是擴張，
但須先把「會出錯的地方」全部放大檢驗一次。
走到這一關，你不再只是創業者，
而是被迫面對一個更現實的問題——
你正在經營一門生意，還是在消耗自己生命。
這一關，過不去，公司或許會在，但老闆會先倒。
※從STEP.2跨到STEP.3，想要推動「商模複製」，就必須調整以下經營思維與方向：
一、商業目標｜從「靠人撐」進化成「靠系統跑」
❌ 擴張期最常見的三大幻覺
- 「現在做得順，放大一定也順」
- 「人多一點、店多一點就好」
- 「流程以後再補」
顧問翻譯版：你正在用運氣賭規模。
✅ Scale Up 的真正目標只有兩件事
- 複製後，品質不能崩
- 放大後，利潤不能縮
如果放大後：
- 客訴暴增
- 人員流失
- 老闆天天救火
那不是成長，那叫災難擴散。
※市場實例｜連鎖餐飲的「複製陷阱」
很多連鎖餐飲第一家店很賺，第二家開始亂，第三家直接翻。
為什麼？
- 味道靠老師傅手感
- 出餐靠默契
- 管理靠老闆盯
這種店只有一個問題：無法複製。
活下來的品牌做了什麼？
- 把「手感」變成配方表
- 把「經驗」變成訓練模組
- 把「盯場」變成檢核表
老祖宗的智慧一句話：「師傅會老，標準要在。」
二、組織戰力｜老闆不下戰場，公司才會長大
❌ 擴張期最致命的錯
- 老闆還在管每一個細節
- 中階主管只是傳聲筒
- 沒有第二線指揮官
結果就是：
老闆不累，公司不動；老闆一累，全線癱瘓。
✅ 這一階段最重要的升級：中階主管
① SOP、培訓、手冊不是官僚，是複製工具
我常說一句狠話：「沒有文件的管理，都是靠記憶在賭。」
你要的是：
- 新人一來就能上線
- 管理者換人，品質不掉
- 擴點後，不用重來一次
②第二線指揮系統，才是真正的放大器
誰能：
- 扛目標？
- 帶人？
- 做決策？
沒有這層，你再擴張，只是把老闆的壓力等比放大。
※市場實例｜電商團隊的「老闆型成長瓶頸」
某電商公司營收年年成長，但老闆卻越來越忙。
原因很簡單：
- 廣告要他看
- 庫存要他點頭
- 客訴要他裁決
後來怎麼解？
- 建立標準決策門檻
- 培養能「對數字負責」的主管
- 把經驗寫成流程，不寫在腦袋
營收繼續往上爬，但老闆終於能離開辦公室。
三、管理制度｜沒有量化，就沒有管理
❌ 很多公司「有制度，其實沒管理」
- KPI掛在牆上
- OKR寫在簡報
- 結果沒人追
顧問的結論很直接：這不叫管理，叫裝飾。
✅ OKR／KPI 的真正用途
不是用來考核人，而是讓你知道三件事：
- 哪裡在進步？
- 哪裡在卡？
- 誰該被調整？
老祖宗一句話點破：「不秤不知道重，不量不知道輕。」
四、建議行動｜放大前，先把地雷挖出來
你現在就該做的三件事：
① PDCA 與自主管理，不是口號
- 有沒有真的回顧？
- 有沒有真的修正？
- 還是只是在開會？
沒有 Check 與 Action 的 PDCA，只是輪迴加班。
② 管理工具與數位化，是為了「看得見」
- 哪個流程最慢？
- 哪個部門最花錢？
- 哪個環節最常出錯？
看不見，就管不到。
③ 擴張前，先算好「活不活得下來」
我一定會逼老闆算三件事：
- 現金流能撐多久？
- 每擴一單位，是賺還是賠？
- 出事時，誰先被砍？
沒算清楚就擴張，叫自殺式成長。
foryou顧問老實說｜Scale Up 不是衝刺，是耐力賽
STEP.3 不是比誰衝得快，是比誰撐得久、站得穩。
很多公司不是輸在市場，而是輸在「以為自己準備好了」。
老祖宗的話留給你當結尾：「欲速則不達。」
會賣，是入場券；能複製，才是值錢的開始。
給經營者的 10 個省思題（STEP.3商模複製 專用）
如果 STEP.2 是確認你能不能穩定賺錢，那 STEP.3 問的就是——你有沒有資格把這門生意放大。這 10 題，不是用來安慰你的，是用來判斷你現在擴張，是升級，還是自殺。
Q1.沒有你，公司可以正常運作幾天？
說明：一天就亂、三天就炸、一週就停擺，那你不是經營者，你只是公司最大的瓶頸。
Q2.你現在「最賺錢的模式」，真的被寫下來了嗎？
說明：如果成功只存在於某個人的腦袋，那它就永遠無法被複製。能複製的，才叫商模。
Q3.每多開一個據點（或通路），你是更安心，還是更焦慮？
說明：成長如果帶來的是恐慌，通常不是市場問題，而是你的底盤還沒準備好。
Q4.現在出問題時，是「找制度」，還是「找人救火」？
說明：靠人救的公司，規模一定有限；靠制度跑的公司，才能持續放大。
Q5.中階主管，是真的在「管事」，還是在「傳話」？
說明：如果所有決策最後都回到你身上，那中階只是裝飾品，不是戰力。
Q6.你敢不敢放手，讓別人「用你的方法做錯一次」？
說明：很多老闆卡在 STEP.3，不是因為團隊不行，而是老闆不肯接受「不完美的複製」。
Q7.擴張後，哪三個指標一變差，你會立刻煞車？
說明：沒有煞車條件的擴張，就像下坡沒剎車。不是會不會翻，是什麼時候翻。
Q8.你現在複製的，是「成果」，還是「壞習慣」？
說明：流程沒想清楚就放大，錯誤也會跟著等比成長。到時候你會懷念只有一家店的日子。
Q9.現金流如果突然少三成，你的擴張計畫還活得下來嗎？
說明：Scale Up 拼的不是膽量，是抗壓性。撐不住波動的成長，只是假繁榮。
Q10.如果現在停下來「不再擴張」，公司會更健康，還是更焦慮？
說明：這一題，會逼你看清楚：你到底是在追求長期價值，還是在用成長掩蓋結構問題。
STEP.3 的殘酷在於—
—你不再能用努力，掩蓋管理的不足。
擴張不會解決問題，只會讓問題變得更大、更貴、更難收拾。
老祖宗早就替你講完結論：
「根不穩，枝葉再茂也是空的。」
現在停下來檢查，比擴大之後崩盤，
便宜得多。
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