討論企業轉型時，常常會出現一個看似理所當然、但其實很微妙的問題，那就是「誰該為判斷與結果負責？」
雖然這個問題本身其實有點特別，但因為在多數我實際接觸過的中小企業中，答案一直都很清楚，那就是所有責任，最終都在老闆身上。員工不需要思考責任歸屬，中階主管也多半不被期待承擔最終風險。而在做選擇的當下，責任早已被結構性地排除在他們的角色之外。這不是好或不好，而是一種長期存在、也確實讓許多企業撐過早期生存階段的運作方式。
也正因如此，當企業開始談「轉型」，事情才會變得複雜。而數位轉型、流程制度化、導入系統、甚至開始討論 AI 作為輔助判斷工具，表面上看起來，是在替老闆分擔壓力，但實際上，真正的風險往往正是從這個階段開始出現。
<轉引本文／改編本文請標註作者（Hsiao-Hsuan Chang, 2025）以及附上本文連結>
若將這類討論放進企業現場，它通常會是在一場很典型的策略會議。當企業方向已經確立，資源逐步到位，但在人力資源與組織承接上，開始出現明顯吃緊的狀況。這不是因為人不夠努力，而是原本「老闆一肩扛責」的模式，已經難以支撐下一個發展階段的複雜度。
於是，討論自然會往「系統轉型」推進。導入 AI、協助資料整理、分析，甚至成為人力資源討論與篩選的輔助工具，聽起來合理，也非常符合當代轉型模式。
曾經一次在這類的會議中，我的角色並不是人力資源、也不是系統導入方，而是以品牌與策略整合的顧問視角，旁聽企業在轉型過程中，如何嘗試把原本集中在老闆身上的判斷交給制度或系統承接。
當會議討論到一個很關鍵的提問「如果人資對系統給出的判斷有疑問，該怎麼辦？」
當下回答很快地出現，而且在當下聽起來也不突兀「那就看人資需要什麼，系統就依照他的需求去調整」
會議並沒有因此在這裡停下來討論，而是自然地往下一個議題推進。
從流程上看，一切都很順暢。
但作為旁觀者的我注意到的不是這個解法本身，而是通常這個回答不會被繼續追問。
在臺灣中小企業裡，真正需要被問的，往往不是「系統能不能配合」，而是當老闆開始把判斷交給制度或系統時，他是否仍然清楚責任其實還在自己身上？
問題不在於員工要不要承擔責任，也不在於人資或系統做得夠不夠好。
真正的盲點在於老闆可能會以為部分責任已經被接住了，但實際上只是被流程稀釋了。
這也是為什麼在轉型初期，企業最容易出現一種錯覺
• 系統會幫我判斷
• 制度已經設計好了
• 組織應該能自己運轉
但當出現問題時
• 系統說自己只是依參數運算
• 人資說自己是照制度走
• 員工說自己是依指示執行
• 老闆心想「這不是團隊共同決定的嗎？」
最後，責任仍然回到老闆身上，此時兵荒馬亂的老闆已經很難看清責任是怎麼被轉移、被拆解、被模糊的。
也正因如此，這類觀察並不是在要求企業主要將責任下放，而是在提醒一件更現實的事
如果責任最終仍由企業主承擔，那麼在導入制度與系統之前，就必須先看清「哪些判斷不能被過早釋出」。否則，轉型看似在前進，實際上卻只是讓風險變得更難追溯。
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顧問視角的補充說明
我不負責替企業分配內部責任，也不介入各部門的執行細節。
我的角色，是在企業準備進入下一個成長階段時，協助決策者重新對齊一件事，
企業正在對市場說的是什麼樣的策略方向與品牌位置，
而這個方向，內部是否已經具備相對應的決策邏輯與承接能力。
在實際的策略設計過程中，我會把制度化、運作方式與執行可行性一併納入考量，
不是為了替企業設計流程，而是為了確保企業選擇走的這條路，在現實中真的走得下去。
當策略語言、品牌定位與實際運作尚未對齊時，任何轉型工具的導入，都只會加速問題浮現，而不是解決問題。
