在餐飲紅利期，最危險的不是虧損，而是「突然暴富」帶來的擴張幻覺
本案剖析如何避免在展店過程中，因不當的人才調度與錯誤的 KPI 指標導致品牌崩潰。
第一章：拆掉承重牆去蓋新房——「7 抽 3」的人才債務
現象： 為了確保新店開幕，假設從 7 人骨幹抽走 3 名骨幹(43%)，老店戰力雪崩，新人進場會覺得「店很鳥」而轉身離開。
代價： 老店人力韌性歸零，剩下 4 人（扣除輪休僅剩 3人即戰力）需承擔 100% 工作量與 120% 的培訓壓力。
結果：老員工心力交瘁、新人因店內混亂感到失望流失，形成「培訓負債」的死循環。
第二章：被霸凌的系統——「虛假效率」與指標盲區
許多管理者會透過「砍人」來達成人力成本指標。
但在產品種類不變的前提下硬砍「最低編制」，會導致出餐速度與品質雙雙崩盤。
管理者應「結果論」去思考，如何透過「優化動線」或「提升營收」來平衡人均產值，而非單純裁員。
開源比節流重要，省雖然能維持生存，但經不起市場波動的考驗
第三章：從「人治」到「法治」——三大核心優化方案
影子計畫：
在抽走任何一名骨幹前，其副手必須具備 90% 以上的接班能力，確保老店「人才密度」不因展店而攤薄。
崗位模組化 ：
目標即戰力不是找全才，而是讓新人在 3 天內能站穩特定崗位。
戰時激勵與職位賦能：
針對擴張期的核心員工，給予「擴張紅利」或「激勵獎金」。讓員工覺得外派是「升官發財」，而非「開荒受難」。
管理不該是砍掉雙腳，而是優化大腦。展店從不是有勇無謀的豪賭
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