企業都在流行的ＯＫＲ，我們也要跟風嗎？？

OKR（Objectives＆Key Results 目標與關鍵成果）

• Andy Grove (Intel 營運長) 根據 Peter Drucker「目標管理」的精神發展出此一架構並且在 Intel實行
• 之後被 John Doerr 在Google還是幾十人的小公司時引入Google
• 後來隨著Oracle，LinkedIn、Twitter等高科技公司運用逐步流傳開來
• 現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等處於快速擴張或轉型期的企業

OKR是透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），藉以回答兩個最根本的問題「我們想去哪裡」「我如何透過調整我們在做的事，確保我們正朝那裡前進」

跟 KPI 有何不同?

KPI（Key Performance Indicators關鍵績效指標）

• 企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門 / 個人的主要責任
• KPI體系的目的是以戰略和控制為中心
• 公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的
• 各職位的關鍵績效指標則項目繁多
• 針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效
• 具有可衡量性 (對可控部分的衡量，並控制個人的行為)

KPI 的 S.M.A.R.T原則為具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現（Attainable）、具關聯性（Relevant）、T 代表有時限（Time bound）

KPI & OKR 可並存使用，但目的不太一樣

• OKR不是以考核為導向的，而是一個引導工具，align 團隊和個人目標
• 主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰略角度看，每個人當前最重要的任務是什麼

OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估和員工績效評估流程分列開來，從而確保員工不會因為考慮到自身績效達標而受侷限，願意挑戰更高的目標

怎麼實踐ＯＫＲ

• 設置有挑戰，可衡量的階段性目標
• 確保你和你的團隊一直朝著目標前進不受干擾
• 把握節奏，所以成員一直明確需要努力達成的目標
• 每周評估事情的優先級，哪些事情可以讓你達成目標，那些事情與目標關係不大

範例目標＆關鍵指標

• O１: 向餐廳供應商證明我們所提供優質茶葉的價值
• KR1:客戶重複訂購率達到70%
• KR2: 50%重複訂購客戶能自助完成重複訂購
• O２:為餐廳供應商優化線上訂單管理系統
• KR1: 80% 重複訂購訂單在線上完成
• KR2:系統滿意度達到8分(滿分10分)
• KR3:電話訂購減少50%

目標 & 關鍵指標訂定原則

目標訂定原則

1. 目標要明確方向並且鼓舞人心 (拿下他／幹掉他)
2. 目標要有時間期限 : 一個月或是一個季度 / 一年 : 戰略和使命
3. 由獨立的團隊來執行目標 : 目標更像使命宣言，只是週期更短，好的目標可以激勵團隊
4. 目標不要訂太多，最好是３個以內

什麼是好目標？

• 好: 拿下ｘｘ地區的咖啡直消零售市場
• 好: 推出一個很棒的MVP
• 好: 改變什麼地區的優惠券使用習慣
• 好: 完成一輪融資
• 不好: 銷售額提升 30 %
• 不好: 用戶增加一倍
• 不好: ｘｘ系列產品收入增加到 ２00 萬元

(不好的原因是因為這些是關鍵結果)

什麼是好的關鍵結果？

• 關鍵結果: 要使用振奮人心的語言，並且需要量化
• 可以問問題來確立: 如何確定目標是否達成 ?
• 可以定義出: 真棒／幹掉他／ 拿下他 的真正含意
• 包括: 使用者增長 / 註冊會員/ 增加營收/ 產品性能/ 產品質量

如何用四個象限來檢視OKR ?

• 每個關鍵結果都會設定一個信心指數 5/10
• 範例: KR1: 客戶數量 5/10, KR2: 留存率 5/10, KR3: 收入達成率 5/10
• 一定要是有挑戰性的目標: 5/10 ，50% 可以成功，適當的挑戰性，鼓勵嘗試，鼓勵失敗（如果是: 我們死定了，就是關鍵結果設定太難，如果想著我只要稍微努力就可以完成，那就是設定太簡單了）
• 每周都要開會，問問自己進步還是倒退
• 還可以附加狀態指標來觀察: 客戶滿意度 / 團隊氛圍 / 系統滿意度
• 寫下每周預計要做的 3~5 件事 （must 是必做，should 優先度擺後面)

想導入OKR不可不慎

OKR要是自上而下關聯的，不要從下而上制定，大家目標會分散 (公司制定自己的OKR，每個部門再制定自己的OKR)

價值溝通:哪些事情是最重要的，溝通我們要做到怎樣的程度，哪些項目已經偏離公司目標，要持續找到對的事情推動公司的 OKR

要每周調整信心指數讓團隊都看的到，討論上升下降的原因，控制好承擔責任慶祝成果的節奏

結論