OKR做最重要的事，Measure What Matters
遠見天下文化出版
John Doerr著OKR是這幾年非常被廣泛的討論與應用的主題，特別是與傳統KPI的區隔。同時也被很多超大型企業或是新創企業使用。
OKR的幾個關鍵：專注關鍵事務，更短的檢視週期，契合團隊合作，並透過由上而下一致性連結的目標，但由下而上去制定關鍵的結果為何。書中也輔以許多實際企業中使用的案例與故事說明。
這本書相當適合企業中各階層的主管，或許企業內並非使用OKR的管理模式，但只要是主管還是可以透過OKR去制訂並找出最關鍵的結果，然後達成它。也可透過自己的階層往下去開展，輔以書中的CFR去推動整個團隊的運轉。也是一本經典選書。所以也是2020讀書會的三月選書。
OKR超能力：專注投入優先要務。
目標(Object)指的是方向，關鍵結果(Key Result)則是一個可測量的結果，爾且非常明確可被判斷是否達成。而另一個關鍵是與薪酬無關，與薪酬不直接關聯才能避免到傳統KPI設定的陋習，為了達成數字指標而造成其它疏失或是不做為。
而目標的選擇必須要少，最多不超過五項。這與現在我們資訊過於爆炸的情況下，管理太多的事物往往只會讓自己看起來很忙碌，但卻不是做真正重要的事情。看起來達成了這些數字，但對於組織的運營卻不見得有正向健康的狀態。即便組織多數還是以KPI掛帥，但自我還是可以認真的思考什麼才是關鍵的，如何去執行與落實，定期的檢核(只少每季甚至是每月)與調整。成功的組織必須要「用多一點木材，做好少數幾支箭」。
OKR超能力：契合與連結，造就團隊合作。
有別於傳統考核指標，層層主管的事被強制由上往下制定。OKR的期望是層層主管的目標是公開透明的，然後是由下往上制定關鍵結果。書中也明確指出公開的目標有助於達成。現況的組織與市場，已經很難透過資訊的不對稱做為管理或是獲利的來源。反而需要透過資訊透明公開一致，才有機會利用群體的力量達成這些有困難的目標。甚至是做為跨單位的協同，因為目標是成上而下，而自己的關鍵結果是由下往上的。能夠如此的另一關鍵還是與薪酬考核做出區隔，有關連但非絕對。才能讓組織內的每個人為了一制性的目標去發會自己100%的投入。
OKR超能力：追蹤當責。
當責都說的很好，但如何落實?OKR是個好工具，所有的目標都能被公開的審視，而透過完成進度去查看狀態，並透過評分的機制去審視結果。透過這樣的方式自我驅動，就能夠淺移墨化每一位夥伴的當責。而對於每次週期的結束都應該自我反省：是否達成目標，有哪些關鍵因素，遇到什麼障礙，有什麼學習改變下一個週期的做法。透過公開透明，自我反省鞭策，高頻次的運轉，讓當責概念自然生成。
OKR超能力：激發潛能，成就突破。
越困難的目標越能有好的表現，但若是直接與薪酬掛勾，恐怕則會造成反效果，因為太困難的目標恐怕讓人直接跳過放棄。Google將OKR分為兩類：決心達成的目標，理想遠大的目標。理想遠大的目標平均失敗率達40%。但也透過這樣的模式之下突破框架，創造出比對手好10倍的商品或是服務。這或許也是許多新創公司會以OKR做為工具，不論個人或公司都能去做出符合公司策略方向的事情，在策略方向正確之下去追求業務最大化，或是成就更好的個人!
CFR(對話，回饋，讚揚)
除了目標的設定與溝通之外，這個章節我認為也是此書很值得看及應用的一個篇章，我們太流於由上往下的宣達政策、指標，雖然看似有很多溝通的場合，但其實很常是指令的方式去修正工作的內容，不見得有真正的對話與互動。CFR是個很能夠也必須去支撐OKR的運行，透過組織內部定期的溝通與回饋，並正向讚揚，除了有效的人才留任之外，也才能做到俗稱的帶人要帶心，透過這樣組織與團隊才能真正心無旁鶩的努力大的策略達成。也透過對話，去了解進度，給與下一個週期OKR的指導。
經典的好書不需再多推薦，延伸閱讀或是工具也可找到不少。或許公司並非採用如此的模式，又或許已經有所採用。但核心的價值就在於找到那些需要專注的目標，設立可衡量的關鍵結果，相對較短的週期(月最多為季)，定期的省思成果以及如何可以做的更好。如果你是個帶人主管，除了設定自我的目標，也應該協助讓夥伴能夠有這樣的思考能力去設立屬於他的OKR，而主管另一關鍵就會是定期的對話，回饋與正向讚揚，相信你也可以將你的團隊帶領往更好的境界!
#2020/03
#阿崴閱讀
