談共享經濟：從製造業角度看創新#1／程天縱

在台灣，許多人將過去20年經濟發展緩慢的現象，歸咎於「代工製造」思維，認為製造業只會降低成本（cost down），而不會創造價值（value up）。其實，降低成本是競爭所導致的，而無論製造或服務業，價值的創造都同樣源自創新，從百年前至今都是如此。

程天縱

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。. "程天縱" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review.

任何產品和其產業，都會遵循從誕生、成長、成熟、直到衰退或滅亡的生命週期。通常新產品的誕生與成長，都來自「創新」階段；此時會有較大的利潤空間，因此被稱為「value up」。

學過經濟學的人都知道，「超額的利潤」和「潛在的市場」會吸引無數新廠家投入競爭；最終，領先者和新加入者的技術差距縮小，產品的規格也標準化，這時就進入了產品成熟期。

產品是否已經進入成熟期，其實很容易分辨：只要看產品的廣告就知道了。成熟期產品的廣告強調三個方面：規格、價格、和逼格（對岸用語，指材料、外觀、工業設計等加值條件）。

在產品的誕生和成長期，企業追求利潤極大化靠的是產品創新、以及value up帶來的溢價與高毛利。

進入成熟期之後，價格競爭成為常態；縱使有品牌加持，或許還可以維持較高的價格，但是高額的行銷費用，也使得運營利潤降低。

在這個階段要追求利潤極大化，除了擁有壟斷市場的地位之外，只有想辦法追求規模和效率，以達到絕對值最大的利潤總額。

利潤 ＝ 收入 － 成本

這是個簡單的公式。規模可以擴大收入、效率可以降低成本；因此我說，「降低成本是競爭導致的，而創造價值則是源於創新」。

任何產品和其造成的產業，都會有value up和cost down的階段性需要；這一點與製造業或服務業、做品牌或做代工，都沒有多大的關係。

製造業的前世今生

人類是群體生活的動物，從遠古時代的氏族社會開始，歷經農業、工業至今的網路時代，分工合作、貿易、商業、商品等，促進了科技的發展和文明的進步。

有貿易和商業就離不開通路與物流，有商品就離不開生產製造，有生產製造就離不開供應鏈。

自從1760年在英國開啟第一次工業革命以來，人類原本透過大自然的生產方式，逐漸由新的製造技術與過程來取代；以機器取代人力、獸力，以大規模的工廠生產取代個體手工生產，促成了製造科技的革命。

中國大陸根據《國民經濟行業分類》將各行各業分為三個產業：第一產業包括了農、林、漁、牧，第二產業包括採礦、製造、能源和建築；第三產業包括了批發零售、運輸倉儲、餐飲、金融、房地產、教育、IT等等。

簡單總結一下，第一產業就是農業，第二產業就是製造業，第三產業就是服務業。

這種分類方式假如是為了行業管理而產生，是無可厚非的；但這很容易誤導產官學研的專家們，以為第一和第三產業不需要生產製造。

只要是有企業存在，必定有產品以滿足市場；不管是第幾產業的企業，都必須有產品來滿足目標市場的需求。只要有產品存在，就會牽涉到生產製造；換句話說，就是各行各業都需要瞭解、並且執行產品的生產製造方式。

所謂產品，並不限定在硬體、或是軟硬結合的商品；以服務業來說，服務本身也是一種產品。我在惠普公司服務的時候，在電子測試儀器部門中最賺錢、獲利最高的，正是維修服務單位。

他們所提供的產品除了個別單次維修以外，最暢銷的就是維護合約。即使是一份以服務為主的合約，仍然可以依照提供的維修反應速度、客戶所在地點、距離、早期預防或事後維修、更換零件／組件／板級等等不同的客戶要求，來訂立不同的合約規格與價格。

由此可見，從1760年代至今、從工業革命到今天的數位網路時代，生產製造技術和模式的創新，始終在傳統產業和3C產業的發展和進步之中，扮演著重要的角色。

然而，在服務業的領域之中，「產品」的製造技術和生產模式獲得重視的程度，卻遠遠不及數位網路技術。

為了引起重視、同時洗刷被污名化的製造業，我決定寫幾篇文章來談談「從製造角度看創新」；而第一個要談的，就是最近很流行的「共享經濟」。

共享經濟

共享經濟的簡單定義，就是：

透過網路技術將閒置資源再利用，而產生出來的新商業模式。

目前大家耳熟能詳的例子如Airbnb和Uber，就是利用網路技術，分別提高每個家庭閒置的房間／床位和私家車的使用率，來創造額外的收入。

其他同類共享經濟的例子，基本上都圍繞著家庭或C（消費者）端食衣住行的閒置資源來共享。於是，諸如停車位、家庭晚餐、禮服、樂器，甚至於家中的寵物，都有人拿出來共享變現。

甚至於中國大陸李克強總理，還把英文的「Sharing Economy」翻譯成「共享經濟」與「分享經濟」兩種不同的定義。

他認為，「分享經濟」是指個人、組織、或者企業，通過第三方網路平台分享閒置的實物資源或認知盈餘，以低於專業提供者的邊際成本提供服務、並且獲得收入的經濟現象；其本質則是讓使用者「以租代買」，來取得資源的支配權與使用權。

至於「共享經濟」，一般是指以獲得一定報酬為主要目的，將物品使用權暫時轉移給陌生人的一種新經濟模式；其本質是整合線下的閒散物品、勞動力、教育醫療資源。

也有人說，共享經濟是由人們公平享有社會資源，各自以不同的方式付出和受益，共同獲得經濟紅利。

我覺得，李克強總理的定義有點「為賦新詩強說愁」的意味，反而把問題複雜化了；但他確實提到了一個重點：「以低於專業提供者的邊際成本提供服務、並且獲得收入」；但在實務上，不僅是「低邊際成本」，甚至還有可能是「零邊際成本」。

分時共用

在中國大陸流行過一陣子的「共享單車」，雖然打著「共享經濟」的旗號，但是實際上是一種「分時共用」（Time Sharing）的商業模式。

分時共用的商業模式，早已經廣泛的應用在我們的現實生活中，並不是什麼新概念；例如出租車、旅館、健身房、俱樂部，甚至於昂貴的豪華游艇、私人飛機等等。

差別在於，「分時共用」的標的物品，是商家購買來專作為商業用途的生財工具；如果使用率不高的話，巨額折舊將會導致虧損。而「共享經濟」的標的物品，則是已經存在的「沈沒成本」（sunk cost），邊際成本自然可以視為趨近於零。

因此，共享經濟的標的物品提供者，在已經擁有物品、已經付出「沈沒成本」、使用率低的情況下，即使沒有「共享」營運，也不會有虧損問題。

但是，實質為「分時共用」、卻打著「共享經濟」旗號，大舉募資燒錢，造成城市交通和市容亂象的「共享單車」，在巨大資產投入之後，還必須付出高額折舊、維修、人事、廣告、行銷和運營費用；在入不敷出、月月虧損的情況下，只好一家家破產了。

從製造觀點看共享經濟

我在第一本書《程天縱的經營學》中的〈製造業如何以降低成本創造利潤？〉一文提到，製造業要賺錢，關鍵在幾點：

1. 提高良率降低損耗；
2. 檢討線平衡；
3. 高稼動率；
4. 產能平準化。

製造業如何以降低成本創造利潤？／程天縱 | 吐納商業評論 | Tuna Business Review

延續上一篇關於理論與實務的結合，今天談談做為一個製造業者，如何在低毛利的大環境中，利用降低成本創造利潤。 節流提高利潤率 創造利潤不外乎開源（增加營收）或節流（降低成本）；但業者在競爭激烈的市場中，經常打價格戰搶訂單，淨利越來越低。 如果產品單價是1000元，營業利潤率是 1%，要增加營業利潤100萬元，則要多銷售10萬個產品。所以如果能夠降低成本100萬元，等於直接增加營業利潤100萬元。

共享經濟的基礎，在於共享物品的低使用率；以製造業的術語來說，就是「低稼動率」。

在製造業中，生產設備都非常昂貴，提高稼動率就會降低折舊分攤費用，自然就提高了利潤。提高稼動率最好的方法，就是增加訂單、提高營收；但是相對的，也要增加人力和物料，於是產生了24小時三班制或日、夜兩班制，以提高生產設備的稼動率。

如果訂單無法讓生產線滿載，那麼就要想辦法，至少讓昂貴的生產設備24小時開機稼動。

這使得「生產製造」和「共享經濟」有了共同點：

1. 首先，都有昂貴的「沈沒成本」；
2. 其次，都是「低稼動率」；
3. 提高稼動率的邊際成本很低，但可以增加營收與獲利。

WeWork共享辦公室的案例

我們先看看一個利用「共享經濟」的概念，來共享辦公室的成功募集案例WeWork。有關WeWork的故事，請各位讀者參閱報導，本文就不再贅述了。

截至2019年1月，WeWork在29個國家的111個城市設有528個辦事處，擁有52.7萬個用戶，其中40%用戶是企業客戶的員工。

2018年11月14日，根據路透社的一份投資者報告顯示，WeWork從日本軟銀集團公司獲得30億美元的新增投資。打著共享經濟的旗號，WeWork估值在今年1月一度達到470億美元。

根據CB Insights數據顯示，2019年年初，Uber估值720億美元，WeWork估值470億美元，Airbnb估值293億美元，中國大陸的「滴滴出行」估值也有560億美元。看來，共享經濟的新創公司都勢不可擋。

WeWork在2018年底開始規劃初次公開上市（IPO），2019年8月遞交招股說明書，計劃透過上市集資至少30億美元。

但是這項計劃卻遭遇了挫敗，估值和商業模式遭到投資者重大質疑；因此WeWork不得不在10月1日正式宣佈，撤回向美國證券交易委員會提交的招股說明書，推遲IPO時間。

招股書顯示，從2016年到2018年期間，WeWork的淨虧損額從4.29億美元，持續擴大至19.27億美元；2019上半年，淨虧損額則達到9.04億美元，較去年同期增長了25.2%。

這些數字意味著，在2019年上半年之中，WeWork每獲得1美元收入，就要虧損約2美元。

WeWork的商業模式其實很簡單：就是在市場上找到房產，長租下來（WeWork通常與業主簽訂10到15年租賃合同），然後改造成共享辦公空間，然後以更高的價格出租給個人或者新創公司。

簡單說，WeWork就是一家房地產二房東公司。

因此，WeWork「共享經濟科技公司」的屬性遭到投資者質疑，認為它只是一家房地產企業，不宜估值過高。今年9月，在決定放棄首次公開募股的時候，WeWork的估值已經降到100億到120億美元之間——相較於年初的470億美元，蒸發了近75%。

共享經濟真假難辨？

讓我們從製造觀點，來檢視一下WeWork共享經濟公司的屬性：

1. 都是昂貴的「沈沒成本」：對於辦公大樓業主或是WeWork而言，房產確實是昂貴的沈沒成本；業主是花在購買，WeWork花在長期租用。
2. 都是「低稼動率」：如果業主將辦公室租給了WeWork，那麼對業主而言，已經是百分之百的稼動率了；但WeWork將辦公室切割空間分租、或以座位單位出租之後，低稼動率問題則由業主轉給了WeWork。
3. 提高稼動率的「邊際成本」很低：對於WeWork來說，邊際成本非常高；包括龐大的組織與人事費用、巨額的行銷廣告費用，都是造成了巨額虧損的主要原因。

嚴格說起來，WeWork只是一個披著共享經濟外衣的共用空間（co-working space）或孵化器（Incubator）。

究竟有沒有共享經濟模式下的「共享辦公室」？

WeWork的辦公室確實是很昂貴的沈沒成本。因為簽的是10到15年的長期租賃合約，所以如果分租情況不如預期，那麼稼動率低、虧損則不可避免。此外，邊際成本也非常高，包括裝修、人事、運營、廣告、行銷等等；在這樣的狀況下，實在很難有賺錢的可能性。

如果從製造業者的觀點來看，以上分析的盲點就在於「稼動率」。設想位於城市最好地段的辦公大樓，就是製造業的昂貴生產設備；那麼，目前所有的辦公大樓的稼動率都低於50%。

因為，標準的白領上班時間就是8小時，加上中午吃飯時間、加班時間、彈性工作時間等，也不過就是12個小時，而且這些都還只統計了週一至週五的稼動率。

在製造業裡，除了定期檢查維修之外，有些設備必須每週七天、每天24小時開機稼動；不僅僅因為設備昂貴，還必須考慮到開機停機所產生的各種費用。

以每週七天、每個工作日辦公室使用12小時計算，還不計入國定假日：

即使是一線大城市的昂貴辦公室，稼動率也還不到36%。

如果有人想到，如何利用這些閒置的時間，並且利用高科技時代的網路技術使其落地，那麼市值超過千億美元的獨角獸就出現了。

結論

除了本文中提到的「沈沒成本」、「稼動率」、「邊際成本」之外，共享經濟的商機還存在於：

1. 共享的標的物件越昂貴，價值越高。

Airbnb的標的物件是閒置的房間或床位，而Uber的標的物件是閒置的私家車，共用辦公室的標的物件則是昂貴的辦公空間。

還有什麼呢？珠寶貴不貴？使用率有多高？台灣的珠寶首飾店多不多？每一個店至少要有上千萬台幣的庫存現貨，週轉率高不高？

2. 2B（對企業服務）比2C（對消費者服務）的價值更高。

Airbnb、Uber和目前許多圍繞著食衣住行的「共享」，都是瞄準2C市場的平台與應用。在互聯網思維的影響下，大部分新創公司只重視消費者的平台、數據、流量，而忘記了真正有錢的大企業需求。

對於新創公司來說，比較容易起步的是企業客戶；而滿足一個大客戶的需求，比滿足成千上萬的消費者容易多了。

所以，真正的共享辦公室經營對象應該是2B，而不是2C。

3. 跨界才能創新，從製造觀點也可以創新商業模式。

由於科技進步太快，或許許多人都忘記了：在第一次工業革命開始之後的200年間，大部分的創新都發生在生產製造領域；各行各業，包括實體與虛擬，製造與服務，都必須有產品，而產品的生產製造也永遠都有需要。

從製造的觀點來看各種新的商業模式，我們就可以發現許多過去「視而不見」的新商機，而這就是跨界創新！