你的偉大創意，究竟有沒有目標市場？：談談創業的那些事#7／程天縱

創業失敗最主要的原因是什麼呢？當然就是「產品賣不出去」；換言之，同樣也可以說是「沒有目標市場」。既然創業成功或失敗都跟「目標市場」有關係，其重要性可見一斑。

程天縱

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。. "程天縱" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review.

在上一篇文章裡，我說過：

「如果要我說的話，創業成功最重要的一件事，就是找到目標市場。」

在前文中，我們以1970年代的微波爐在台灣為例，雖然有了目標市場和產品，卻仍然面臨產品賣不出去的結果、陷入產品「叫好不叫座」的窘境，導致失敗收場。

這篇文章要探討的，則是「穿戴式裝置」前幾年非常熱門，但是如今卻面臨寒冬的現象。

許多描寫未來的科幻電影裡，一定少不了穿戴裝置；因為電影還是以「人」為主角，未來的科技一定顯現在人的穿戴上面。而通常能穿戴在人身上的，不外乎就是眼鏡、手錶、衣服、鞋子、帽子、手套、珠寶首飾等等。

智能運動鞋

在我過去輔導的許多新創公司當中，有幾家是以穿戴產品中的「智能運動鞋」做為創業產品。

這幾家新創公司的背景都不盡相同，有的具有IT產品的開發經驗，有的則是曾經開發或行銷過手機、手環、時尚服飾等相關類性的產品。

另外還有兩家，原本做的則是傳統鞋業，為了尋求轉型升級機會而投資成立的新創；這些新創不管來自什麼產業，結果都以失敗告終。

談到「智能運動鞋」，就必須分成「智能」和「運動鞋」兩塊來談。「智能」是形容詞、「運動鞋」是名詞，這樣就很容易區分主從、知道這個產品是個「智能化的運動鞋」；也就是說，在傳統的運動鞋上，加上一些智慧功能。

什麼叫做「智能化」呢？基本的思路就是把穿戴在消費者身上的諸多傳統產品，加上感測器（sensor）以收集人體的各種體徵訊號；再加上一個嵌入式處理器（embedded CPU），以便用軟體和演算法來處理這些體徵訊號。

最後再加上一個短距離無線通訊（near field communication）功能，例如WiFi或藍牙，以便與手機連結、傳輸、接收資料；最後還需要一個電池，以提供必需的電力。

因此，透過貼身的感測器、處理器、演算法，就可以得到人身上的「體徵訊號」和運動相關的數據，透過無線通訊傳送到手機顯示，或儲存在雲端平台上。

以智能運動鞋來說，這些電子模組可以放在鞋墊裡，或是做成抽取式「彈匣」放在鞋跟裡；電池可以是標準的拋棄式圓形電池，或是可以無線充電的電池模組。

目標市場

當我問到這些新創公司「目標市場在哪裡」的時候，他們的回答幾乎都一樣：「喜歡運動的人」。這個目標市場看起來非常大，但事實上並不存在。

「喜歡運動的人」這個龐大的市場，是由許多垂直細分的「小眾市場」組成的；例如田徑、登山、攀岩、溯溪、游泳、潛水、球類運動等等，這些也都算是大分類，還不夠「小眾」。

「喜歡運動的人」這個目標市場看起來非常大，但事實上並不存在。

以球類運動為例，又可細分為足、籃、排、網、羽毛、乒乓、高爾夫等等；這些運動項目才能夠稱的上是「小眾」，也才能真正的稱為「目標市場」。

目標市場是由「客戶」與「用戶」構成的。對於某些產品而言，客戶和用戶可以是同一個人；但對於某些產品，客戶和用戶又是不同的人。

客戶是付錢買產品的人，用戶是使用產品的人。以母嬰用品或兒童玩具為例，父母親是客戶，嬰幼兒是用戶。

在2B的企業市場中，研發、採購部門負責訂規格和價格，所以對於供應商來說，他們是客戶；而生產製造、市場行銷等部門，雖然不參與供應商的選擇決定，但會使用來自供應商的產品營運，所以對於供應商來說，他們就是用戶。

用戶雖然不參與採購產品的決定，但是他們的使用經驗和意見，卻會對客戶的採購決定造成極大的影響。

如果客戶和用戶是不同的人，則他們的需求或是痛點，往往是不一樣的；而產品的設計和功能，卻必須儘可能滿足這兩方。

因此，「目標市場」必須符合以下幾個條件：

1. 具有足夠的經濟規模，能夠持續產生營收利潤，合理的投資報酬率。
2. 可以容易的找出「用戶」、「客戶」，而且可以清楚的描述「輪廓資料」（Profile）。
3. 必須能夠有效率的「碰觸」（touch）到客戶和用戶。
4. 不論是客戶或是用戶，必須有「共同」的需求或是痛點。

以上四個條件提供了「目標市場」規模大小的上下限。

越垂直細分、越小規模的市場區隔（market segmentation），上面的第2到4點越容易做到，但是不能小於1中所謂的經濟規模。

擧個極端的例子：當「目標市場」小到只有一個人的時候，當然很容易找到這個特定的人，無論要描述輪廓、碰觸得到、獲得需求或痛點，都很容易。

但是，是否值得為這一個人的「目標市場」提供產品或服務呢？這就是創業者必須做的決定。

產品的價值與價格

從以上的分析來看，越垂直細分的「小眾市場」，需求與痛點越明顯、而且「共同」的部分也越大；反過來說，越大規模的市場，需求與痛點越模糊，而「共同」的部分反而越小。

回到智能運動鞋的例子，以全球人口70億來看，喜歡運動的人至少佔了一半以上；但這個龐大的目標市場，是由各種垂直細分運動的小眾市場來組成的。

每個不同運動的小眾市場，對於運動鞋的功能需求也都不太一樣；而由越多不同種類運動構成的市場，對於運動鞋功能、規格的要求，交集就會越來越小。

因此，「共同」的需求或痛點不但越來越難找，而且「共同需求的部分」也越來越小。

假設客戶對產品功能需求的滿足度，是由0到10分來衡量，越趨近10分的產品，客戶對產品功能需求的滿足度就越高；而當產品對客戶創造的價值越大，產品的價格就可以享受更多的溢價。

如果真的開發出一款「所有喜歡運動的人都堪用」的智能運動鞋，那麼這個產品對於不同運動的功能需求滿足度，一定會非常低。

結果是，對這個僅能「堪用」的產品，客戶願意付出的價格一定很低；或是產品價格不管再怎麼低，客戶都不願意買。

本末倒置

這些以失敗告終的智能運動鞋新創公司，都犯了同樣的錯誤：「沒有目標市場」。

結果，更導致了銷售通路無法確定：到底應該走傳統鞋業的通路、走智能產品的通路、還是走手機配件的通路？

這些新創公司都把資源投入在「智能」設計上，而忘了「運動鞋」才是主角。

在之前的文章中，我多次提到過，客戶對於產品的需要程度可以分為三大類：

1. 必要（must）；
2. 需要（want）；
3. 可要可不要（nice to have）。

從事不同運動，需要穿著的運動鞋規格屬於「必要」。如果穿著籃球鞋去打高爾夫，球場可能不允許你踏上果嶺；穿著賽跑釘鞋去打籃球，球隊可能也不會允許你上場。

至於運動鞋的「智能」，則比較像「可要可不要」的產品功能；因為，不同運動所需要收集的體徵訊號和數據，都不盡相同。

簡單說，「運動鞋」是主，「智能」是輔。如果新創公司把資源和核心能力，建立在「智能」上，而不是在「運動」和「鞋」上面，在本末倒置的情況下，客戶怎麼可能埋單呢？

結語

「目標市場」是產品銷售成功的關鍵，不僅僅對所有企業都很重要，對新創公司更是存活的依據。

「市場導向」的企業，是先有目標市場，再由客戶用戶群中，瞭解解需求和痛點，然後才能定義產品。而「技術導向」的企業，則是先有產品，再去找客戶、用戶和目標市場；因此，產品和需求之間的連結幾乎不存在。

能高度滿足客戶需求的產品，不但可以享有更高的溢價彈性，產品本身也必定也是「叫好又叫座」。

在規劃「智能穿戴裝置」產品之前，尤其特別要了解主從關係，不要本末倒置。

三年前，我在深圳參加了一個新創的Demo Day，有十幾個來自歐美和中國大陸的團隊參與；其中一個來自美國的「智能服飾」團隊，令我印象最深刻。

在介紹完團隊的創新產品之後，這個年輕創業者總結說：

我們穿戴的是科技，但我們表現的是時尚。 “Technology is what we carry, but fashion is what we wear.”

從事智能穿戴產品的企業，要深刻體會這句話；在進行產品設計開發時，更要記住這句話。

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