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對的市場、錯的客戶：談談創業的那些事#9／程天縱
閱讀時間約 11 分鐘
一項產品之所以會「叫好不叫座」，往往是因為企業搞錯重點，認為「自己的產品是主角」；而如果搞錯產品定位，就會找錯客戶，結果只是浪費寶貴的時間與資源。銷售配角產品的企業，在策略上必須先找到主角在哪裡，否則就拍不成一場大戲了。
我在〈更早到達目標市場，但也更早成為烈士〉這篇文章中提到，許多產品「叫好不叫座」，導致產品滯銷虧損，甚至創業失敗。
「叫好不叫座」這個形容詞顧名思義，指的是電影或戲劇類作品 雖然評價很高，但票房卻不好，所以也經常被引用來形容一般產品的銷售狀況。
「叫好」通常是指專業人士對於產品的評價，「叫座」則泛指目標市場的客戶和用戶對產品的歡迎程度；也有人形容這種「專業人士叫好、消費者卻不埋單」的現象，叫做「曲高和寡」。
產品叫好不叫座有多種原因，最常見的就是對於目標客戶價格接受度的誤判，導致訂價過高、銷量不如預期。
另外一種常見的原因，就是「產品功能」與「目標市場客戶」的需求不符；即使價格在客戶的預算範圍之內，但是產品功能設計沒有直指客戶的「剛性需求」（must have or want to have），而成為「可要可不要」（nice to have）的產品。
這篇文章的重點，在於介紹一個觀念：「理想客戶輪廓」（ideal customer profile），也稱為「理想客戶圖像／側寫」。
要了解這個觀念就要從「目標市場」和「目標族群」（target audience，TA）說起。
定義目標市場
「目標市場」是利用「市場區隔」（market segmentation）的方法來切割市場，找到一個可以運用最少資源、達到最大「勝率」（win ratio）的市場區塊。
在這個目標市場裡的所有潛在客戶，就是我們產品行銷的對象，也就是TA。
當客戶採取了採購行動時，有的會買我們的產品、有的會買競爭對手的產品，於是就有了勝負的比率。
我年輕時在台灣惠普做業務，主要負責的產品是電腦系統，屬於2B（企業對企業）的商業模式；對於每一張成功或失敗的訂單，都需要撰寫勝負報告（win/loss report）。
當年雖然沒有大數據的技術，但是已經有了大數據的概念；透過人工分析，仍然可以歸納總結出為什麼贏、為什麼輸。
仔細歸納分析：
給我們訂單的客戶有什麼共同點？知道了共同點，就可以勾劃出「理想客戶輪廓」。
如果業務人員不清楚自己產品的「理想客戶輪廓」，輕則增加自己的失敗率，重則浪費寶貴的時間與資源、追逐不可能到手的訂單，而落入「叫好不叫座」的陷阱。
讓我用兩個實際的案例，來為讀者們解釋這個概念。
時間未到：惠普電腦業務的案例
1980年代中期，我擔任台灣惠普的業務經理，只帶領三個業務，就負責對全台灣電子業公司，銷售惠普的電腦系統加MRP方案。以台灣電子電機協會的會員數來看，潛在顧客就超過5,000家。
以手邊有限的團隊與資源，我必須找出一個市場區隔來進行銷售；因為要把這五千家都走透透，是沒有可能的。
依照慣例，我應該以電子企業的年營收、員工人數、生產的產品類別來做市場區隔的切分；然後找出一塊目標市場全力進攻，才能得到最大的回報。
但是，我採取了一個非常異類的做法。
當時的電子業，不管生產什麼產品，大部分都是電子裝配和組裝線，因此採購的資產設備都大同小異。
我準備了一張電子業所必須具備和採購的設備清單，大約有三四十種設備，當然也包含MRP電腦系統；然後和我的業務人員分頭拜訪了四五十家典型的電子企業，調查他們對於這些設備的優先採購次序。
調查結果顯示，即使調查對象的產品類別不同、規模大小不同，他們採購設備的優先次序竟然大同小異；原則上生產線上要求高速度、高精度的生產設備列為優先採購，然後才會考慮到電腦管理系統。
有趣的是，接受調查的公司有八成以上，都在採購完自動插件機和焊錫爐之後，接著考慮購買MRP電腦系統來管理物料；於是在把這個變數也加進市場區隔之後，我的策略就變得很清楚了。
我只要找到台灣代理自動插件機和焊錫爐的公司，和他們達成合作協議；當這些公司前腳賣進他們的產品以後，我們後腳就跟進去推銷惠普的MRP電腦系統。於是，我利用了最少的資源，達到了最高的銷售額。
以這個案例來看，「已經使用自動插件機和焊錫爐」就可以是「理想客戶輪廓」的標籤之一。
如果當時我們沒有清晰的「理想客戶輪廓」，就會採用「掃街」（door to door）或「散彈槍打法」（shotguns approach）來做業務；不僅僅失敗率大幅增加，而且浪費了業務的寶貴資源，讓許多cases勞而無功。
條件不成熟：AR眼鏡行銷的案例
過去幾年我輔導一家中小型企業，由製造代工轉型為AR（擴增實境）眼鏡產品的設計研發。
當時正好碰上Google Glass大挫敗，仔細分析原因，專家們都歸咎於歐美用戶對個人隱私的重視與保護；因此這款以個人消費者為目標用戶的產品，也掉入「叫好不叫座」的窘境。
另外一個很明顯的原因，則是在一個新產品品類誕生時，供應鏈不夠成熟、產量不具備規模，因此對於定位在消費市場的產品來說，不僅價格偏高、也限制了總出貨量。
於是我建議這家企業，先從垂直細分的工業應用領域切入。這種市場雖然數量不及消費產品，但是比較容易抓到剛性需求，因此通常價格需求彈性（Price elasticity of demand）小於1；也就是說，當產品價格變動時，對需求增減的影響較小。
尤其是用戶需要使用雙手作業、又同時需要透過電腦螢幕讀取訊息的工業應用，AR眼鏡是最佳選擇。例如工廠巡檢、設備維修、遠距醫療手術、醫療教學、高空作業、消防救災等等，都屬於這類。
經過討論之後，定出了垂直細分的目標市場、國內外技術合作夥伴也都敲定，潛在客戶也表示極大的興趣，積極合作。可是經過了近兩年的執行，卻發現AR眼鏡訂單進不來、產量無法擴大，原來的代工製造營收不斷的下降，導致兩年連續虧損。
很明顯的，這個AR眼鏡也掉入了「叫好不叫座」的窘境：目標市場是正確的，客戶和用戶也非常積極參與應用開發；然而因為專案週期非常長，業務和應用工程師們天天在客戶端，忙著解決各種技術和客製化問題，但就是等不到訂單的到來。
到底發生什麼事，導致這樣的結果？在仔細瞭解這個AR眼鏡產品與其應用，再檢討這家公司與客戶之間究竟在忙些什麼之後，發現了問題出在「客戶採用產品的條件不成熟」，也就是說，「選對了市場，卻選錯了客戶」。
擴增實境
AR（Augmented Reality）有人翻譯為「擴增實境」；但在這裡要提醒各位注意：「擴增」是形容詞，「實境」是主詞。
技術原理是透過「攝影鏡頭」拍攝現實畫面，結合「辨識定位技術」，讓螢幕上的現實場景中，以電腦產生的「虛擬訊息」疊加在現實場景之上；你會同時看到真實世界之中，出現與虛擬訊息同時並存的內容。
我們以流行的寶可夢（Pokemon GO）遊戲的例子來看，利用手機鏡頭拍攝到現實馬路上出現的「寶可夢」，「寶可夢」就是電腦產生的虛擬物件。「現實的馬路」和「虛擬的寶可夢」同時出現在一個螢幕上，這就是「擴大增強」現實世界「內容訊息」的擴增實境。
因此，關鍵技術就包含了一個能夠捕捉現實世界景象的「攝影鏡頭」，再加上一種辨識定位技術，才能知道這個「現實世界」在什麼位置、畫面中包含了那些真實目標物件、需要「擴增」些什麼「虛擬數位內容」、要疊加在哪些真實物件上，再將這些資訊提供給使用者參考、判斷、決策。
通常AR會應用在行動設備或裝戴裝置上，因此大量的虛擬數位內容會來自數據中心的雲端儲存，再透過無線網路送到這些終端設備上。
接下來就需要一個結合「現實世界場景」和「虛擬數位內容」的顯示幕，來實現各種AR的應用。
寶可夢遊戲所依賴的終端設備就是手機，而本案例所使用的終端設備就是可穿戴裝置的AR眼鏡。
主角與配角
在〈搞錯重點的產品〉這篇文章中，我首先提到了產品的角色問題；現在讓我們實際檢討一下，在這種垂直細分的工業應用中，究竟誰是主角、誰是配角？
這必須從使用者的角度來判斷，而不是由產品供應商的角度來看。
從使用者的角度來看，他們雙手忙著操作、又必須要得到儲存在電腦資料庫中的數位內容或訊息，以便完成任務。
從內科醫療開刀手術來看，醫生一邊雙手忙著開刀，一邊又要抬頭看著顯示幕上的病人斷層掃描或核磁共振資料；雖然操作上比較麻煩，仍然可以完成工作。
在這個案例中，醫師需要的是病人檢查後存在電腦資料庫中的數位訊息，來協助完成醫療任務；因此毫無疑問的，「數位內容」才是主角。
用AR眼鏡取代傳統的電腦顯示幕，提供了許多好處：從人體工學角度，醫生不必一再抬頭看顯示幕；從人為因素考慮，將數位內容疊合在實際物件上，避免了可能的人為疏失。此外，還有更加即時而精準等種種優點。
但是，「AR眼鏡」不管有多少好處，跟傳統方法相較仍然只是「配角」；它提供的功能仍然屬於「可要可不要」（Nice to Have）的類別。
而主角「數位內容」所提供的功能，則必定是「必要」（Must）的；因為如果沒有這個主角，醫生的醫療手術任務就無法完成。
搞錯重點、找錯客戶
人們之所以會搞錯重點，就源於「自己的產品是主角」的心態；當一個企業搞錯產品定位，就會找錯客戶，結果是浪費寶貴時間與資源、讓產品「叫好不叫座」。
以本文的AR眼鏡公司為例子，如果經營團隊能夠看清產業生態結構、從用戶的角度來觀察需求的優先次序，就可以很清楚的找到定位、知道自家的AR眼鏡產品其實是個「配角」。
做為一個銷售配角產品的企業，在行銷策略方面首先要做的事情，就是要找到主角在哪裡，否則就拍不成一場大戲了。
配角越俎代庖扮主角，當然容易「叫好不叫座」。
企業如果搞不清楚產品定位，就很容易在主觀上認為「自己的產品是主角」，在目標市場中猛攻「沒有主角的客戶」，甚至經常越俎代庖扮演起主角、深入參與原本應該由主角來主導的客戶活動；結果當然是徒勞無功，掉進自己產品「叫好不叫座」的窘境。
本案例中企圖轉型為AR眼鏡產品的公司，就是花太多時間在「沒有主角的客戶」上；也就是「數位轉型」進度極端落後、甚至還沒有開始起步的客戶。結果行銷團隊為了推廣自己配角的產品，花了大量的時間、資源，指導、協助客戶建立「數位內容」。
AR眼鏡基本上就是一個穿戴式的顯示幕。如果客戶沒有「數位內容」，你叫他買個先進的顯示幕來做什麼呢？
理想的客戶輪廓
對開發AR眼鏡的企業而言，如果能把「高度數位化」列為「理想客戶輪廓」的條件之一，就應該會把主要目標市場對準歐美大型企業；更可以與協助大企業「數位轉型」的顧問公司形成策略聯盟夥伴，不僅跟隨著他們的腳步「後腳就賣進去」、甚至成為他們解決方案的一環，豈不是「事半功倍」？
現今數位轉型的領域非常廣泛，包括數位分身（digital twin）、AI、工業4.0、安防監控，以及區塊鏈的智慧合約、分佈式記帳、數位資產等等都是；而數位化程度高的企業多半需要更先進的行動或穿戴式顯示幕，而這些都是AR眼鏡產品企業的理想客戶。
結論
許多產品行銷專家，包含過去的我，都曾經百思不解為什麼產品會「叫好不叫座」。
我在最近這幾篇文章中（「談談創業的那些事」系列#6到#9）試圖以一些觀念來破解這個迷思，並且提出真實案例來印證其可行性。
包括目標市場、客戶用戶、需求程度、TA、勝負比率、理想客戶輪廓、產品定位、主角配角等等重點都必須深刻瞭解，才能避免讓自家產品落入「叫好不叫座」的陷阱。
對於已經穩定發展的企業而言，牽涉的是損益問題；但對於新創企業，這卻是生死存亡的關鍵。
由於篇幅有限，文中只能舉幾個案例印證；但是我相信，做生意的本質遠古至今都是不變的，只是更加複雜而已。
如果你的產品也是「叫好不叫座」，那麼在進入「無可救藥」的情況之前，不妨試試看我這幾篇文章的建議。
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最近教課都會遇到學生問我說身體不對稱怎麼辦？
你一定很好奇，在身體不對稱的狀況下，會不會練的越來越歪？
你可能會想在身體不對稱的狀況下做訓練，該注意什麼？
是的，我們都喜歡獲利的股票，但贏家的定義取決於你看到的時間範圍。比如如果你是在不久前投入市場，你看到的盡是輸家。但如果你是在去年這個同一時間投入，以一年來看，即使你不是剛好抓到市場的最低點，依然可以看到幾個贏家。這個問題跟大家對收益、損失和錯失機會的想法有關。
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