《給予》這本書把人分成三大類，第一類是索取者，這種人會優先考慮自己的利益，並且對於從別人手上掠奪資源不會手軟，他們喜歡索取多過於給予。第二類是互利者，他們喜歡公平，別人怎麼待我，我就怎麼待他，對方幫過我，我就願意幫助他，但相對的，當我幫助人的時候，也會期待對方有一天可以回報我。第三類給予者，他們樂於貢獻，並關心別人的需求，他們可以從幫助別人這件事上獲得滿足感與成就感。
如果要問哪種人最容易爬到社會金字塔的頂端，哪種人又容易落到底層，我們可能很直覺的認為索取者最容易爬到頂端，畢竟他能夠盡其所能把所有資源與利益都為自己所用，想必能夠最快獲得成功，而給予者容易落到底層，因為他容易被人利用，辛苦的是他，但功勞卻被拿走。不過作者在研究裡面發現，最頂端或是最底層的人往往都是給予者。很多落入底層的給予者的確因為幫助別人而讓自己疲於奔命，明明有能力，績效卻比不上別人，但也有很多組織的最高領導者是給予者，他們在幫助別人的同時，也讓自己獲得成功。為什麼有些給予者會成功，有些給予者卻會失敗呢？
給予者為什麼可以成功
一個成功的給予者有四個優勢，分別是人際關係，團隊合作，發掘人才與溝通。
人際關係
索取者把人際關係視為一種投資，每個認識的人都是未來可能的人脈，他們想把時間花在那些可以幫助他晉升下一個階級的人身上，因此認真的做向上管理。互利者認為人際關係是基於「互利」的原則，如果請人幫忙，就要有所回報，所以很多時候他們都不太願意開口，人際關係的連結比較薄弱。相比之下，給予者的人際關係是稟持著「把餅做大」的原則，他們幫助人並不要求對方一定得回報在自己身上，而是希望得到幫助的人在行有餘力的時候，也可以幫助其他有需要的人，這就形成了一個更大的網路，這個網路裡面的人都願意互相幫助，通常一個團隊裡面有一個給予者的時候，其他的成員樂意付出的機率也會變高。
團隊合作
索取者在談論團隊表現的時候，更多時候會用「我」或是「我的」來突顯自己的功勞，他們並不是刻意忽略別人的貢獻，只是他們更關注在自己身上，因此高估了自己的貢獻，低估別人的付出。做為領導者的索取者可能不容易接受別人提出改善與修正的建議，因為他們擔心如果採納建議，就等於承認自己做錯，最後成功的光環會讓給別人。但給予者不認為功勞是零合賽局，在別人身上多了，在自己身上就少了，他們會用「我們」與「我們的」來描述團隊成果，只要能讓團隊成功，他們很樂意採納各種對團隊好的建議，不會堅持要把自己的方案執行到底。
發掘人才
心理學裡面有個「畢馬龍效應」，當別人對你設定了高期望，你會自然的被誘導好表現。相反的，如果別人對你沒有期待，你也會真的自我實現，表現的一如預期的差。身為領導者的索取者往往低估下屬的潛力，這種低標準就侷限了下屬的發展。而互利者往往是等到看到某人展現出潛力時，才願意給予額外的幫助與哉培，這種態度很容易讓他們錯過發掘樸玉的機會。相反的，給予者在付出的時候，沒有太多預設立場，他們的原則是「人人都是潛力股」，結果真的激發了每一個人最好的一面。
溝通
索取者習慣用強勢的方式，來展現自己的自信，他們溝通的目的是在說服對方，所以認為如果承認自己有不懂的地方就是在曝露弱點，給對方質疑反駁的機會。但給予者在溝通的時候，採取的是相對柔軟的方式，他們展現尊重對方的姿態，讓對方有機會表達自己的想法，因為給予者不會擔心如果承認不懂就折損自己的權威，他們樂於向專業請求幫助，所以往往能夠收到有效的建議，使最後的成果更好，也讓給予者獲得成功。
給予者為什麼失敗
筋疲力盡的給予者
給予者雖然有較強烈的利人動機，他們會關注別人的需求，並且樂於幫助別人完成他們的需求。但付出的動力並非源源不絕，如果給予者只是持續不斷的付出，遲早會筋疲力盡 。
該怎麼給一個給予者補充失去的動力呢？事實上給予者的動力來自於他的貢獻所帶來的影響力。很多時候給予者會感到筋疲力盡，不是因為他們付出過多的時間或精力，而是因為他們覺得自己無法真的幫上忙。 作者曾經研究一批打電話募款的工作人員，他想要知道哪種類型的人績效最好，他原本以為這種帶公益性質的募款工作由給予型的人來做會很適合，但他卻驚訝的發現是索取行的工作人員績效最好，因為索取型的人有明確的動機：他們想要達到訂立的募款目標，拿到績效獎金。他訪問給予型的工作人員為什麼無法積極募款，他們表示他們不清楚募款的錢會到誰手上，會怎麼被使用，因此無法有效說服對方捐款。事實上這些錢會成為清寒學生的獎學金，於是作者讓獲得獎學金的學生寫了感謝信函給這些工作人員，信中表示獎學金對他有多重要，如何改變他接下來的人生。讀了信的工作人員果然績效大為提升，尤其是給予型的人更為明顯。當給予型的人感受到自己的影響力後，他們就恢復了動力。
怎麼付出也很重要，如果一週要做五件好事，有兩種方式可以選擇，一種是「點狀給予」，是每天做一件好事，一種是「塊狀給予」，把五件事集中在同一天，哪一種方式會比較快樂？ 根據研究，塊狀給予的人要快樂得多，即使這兩種方式完成的好事一樣多，「塊狀給予」保留了更多的彈性給自己，也讓自己可以在這個塊狀時間更專注，能夠提供高品質的幫助，覺得自己的貢獻更有用，是個更好的策略。
給予者的自我矛盾
很多給予者會陷入一種矛盾，覺得如果堅持己見或是拒絕別人是給別人造成麻煩，變成了一個索取者，結果往往成為濫好人，不僅沒有得到別人更多的感激，反而成為了別人的墊腳石，傷害了自己的利益。例如沒有爭取加薪，只是被動接受公司的決定，覺得這麼做是與公司共體時艱，或是對於客戶的要求照單全收，即使已經超出原本專案的範圍，也想要盡力滿足客戶的需求，結果自己累得半死，客戶還覺得理所當然。
給予者應該怎麼跳脫這個陷阱呢？ 學者做了一個有趣的實驗，他們找來 200 位高階主管，請他們想像今天獲得一個升遷的機會，要他們跟公司談薪資福利，結果平均而言，索取型的主管比給予型的主管多談到 5000 美金的薪酬。但如果今天獲得升遷要談薪資的人不是主管本人，而是主管的一位下屬，讓他們幫這位下屬爭取福利的時候，給予型的主管就可以談到比索取型主管更高的薪資。所以給予型的主管不是不會談判，而是當他們在為別人發聲的時候，目標會更明確，立場可以更為堅定。
因此如果身為給予者的你面臨是否要堅持己見的矛盾時，可以提醒自己轉換觀點，爭取薪資福利的時候，想的不是在為自己爭取而已，而是在為家人爭取。當客戶提出不合理要求的時候，想的是如果答應的話，不僅是自己受害，其實是傷害整個團隊。當別人總是找自己幫忙，因為無法拒絕造成自己的事反而做不完時，可以想自己真的是最適合幫他的人嗎？是不是有更合適的人選與做法？ 例如推薦其他的專家，或是把自己的知識文件化，可以幫助到更多的人。這種觀點轉換可以幫助給予者堅定立場，不僅可以發揮想要為他人發聲的優勢，也不需要拿自己的利益出來交換。
偽裝的給予者
我們很容易覺得討人喜歡的就是給予者，不討人喜歡的就是索取者。因為索取者往往講起話來比較強勢，給人不好相處的感覺。但其實一個人親不親切跟自不自私是獨立的，是不是樂於付出與這個人做事的動機有關，很多索取者給人感覺非常友善，極具魅力，但他吝於真心的幫助別人，他更加關注的是自己的成功。有些給予者講話帶刺，讓人覺得倍受攻擊，但實際上卻是非常真誠，有建設性的意見。因此我們要懂得辨認出這些偽裝的給予者，並且適時的調整與人相處的方式來保護自己。給予者雖然在一開始都會預設「信任別人」，但並不代表就要傻傻的成為索取者的墊腳石。一個懂得保護自己的給予者面對索取者時，調整成為互利者才是更利人利己的策略。
感想
這本書給我很大的信心，讓我知道原來不是自私自利的人才能出人頭地，真誠待人也可以成功，而且是大家一起成功。
我們常常以為利人與利己無法同時兼顧，幫助別人的時候，想到自己就是自私，就是打假球。但作者在這本書裡告訴我們，利人利己才是一個成功的給予者，如果只考慮別人的需求，而傷害自己的利益，是不健康的付出，這種付出不僅無法長久進行，還容易被人踐踏，沒有發揮真正的效用。
