《我想和你聊一聊》: 當個很會稱讚人的管理者吧
過去我們認為管理者的主要工作是運籌帷幄，發號施令，現在工作環境轉變了，我們不鼓勵主管直接做決定，而是要讓團隊裡每個成員各自發揮所長，主管的角色更偏向去幫助成員成功，讓他們都能發揮 120％的潛力，這種情況下，「給予回饋」變得非常重要。
作者把回饋細分成三種模式，第一種是「賞識」：當成員表現好的時候，你應該要讓他知道，就能有效強化他現在的表現，讓他繼續保持下去，第二種是「指導」：如果「賞識」是希望成員多表現的行為，那「指導」就是希望員工改進的行為，「指導」可以有很多種方式，從最簡單的給予工作建議，到最複雜的幫助成員成長轉變，都是「指導」的一部份，第三種是「評量」：讓對方知道自己現狀的一種回饋，例如目標達成率或是同儕間的比較。不同的模式需要不同的溝通方式。
三種回饋
對於新手，我們會有意識的多給「賞識」回饋，聚焦在他表現好的地方，一方面是幫助他克服新手的焦慮與自我懷疑，二方面是建立你們雙方的信任關係，之後如果要給指導，他會願意相信你給的建議，而不是覺得你在批評他，第一時間只想著防禦。然而「賞識」回饋有一個很大的誤區，很多主管會誤以為優秀的員工會很清楚自己的能力超群，所以不需要鼓勵，事實上這些優秀員工就跟其他員工一樣需要「賞識」回饋，你需要讓這些優秀員工知道，你有注意到他，他對你很重要。
理想狀態下，給予「指導」回饋的人跟給予「評量」回饋的不同人，給予「指導」回饋的人是教練，員工可以放心在教練面前提問，一起設立一個高目標，想辦法突破自己的潛力，但面對評量者，員工都會想要展現自己最好的一面，設立過高的目標反而有可能傷害評量成績。可惜現實生活裡，大部份公司主管都是身兼二職，這讓員工有時候會害怕向主管尋求幫助，這種時候主管要更主動的詢問員工需不需要幫助。給予「指導」回饋時，要先給對方足夠的安全感，在給予建議之前，永遠記得先講對方做得好的地方，以讚美展開對話，對方對於接下來的負面回饋就對認真看待，因為他想要做得更好。
三種回饋中，「評量」回饋通常發生在固定時間，例如每一季是或是每半年，而「賞識」回饋與「指導」回饋則會頻繁發生，那麼比例會是如何呢？ 為了要創造一個有安全感的空間，主管應該更頻繁的給出「賞識」回饋，員工哪裡做得好，最好當下立即給出回饋，不只是完成一項工作時可以讚美員工，當員工有進步，有進展的時候，都是值得給出「賞識」回饋的時機，當你要稱讚人時，內容越具體越好，哪件事做得好，好在哪，例如我有一次開會的時候，提出的問題受到熱烈的討論，會後我的主管就讚美我「提出一個好問題」，只是一件小事，但讓我一天的心情都很好。
錯誤的溝通方式
想要學習好的溝通方式，也要清楚什麼是無效的溝通，書中指出三種常見錯誤溝通方式：
- 準備腳本：當我們要給出不好的回饋時，我們常常會事先做準備。作準備當然不是壞事，壞在我們誤以為我們把準備的說詞講完，對方就會理解，全盤接受，但事情通常不會照我們的劇本進行，而且最大的問題是，當我們把力氣花在講完自己準備的說詞，常常會忽略好好聽對方說什麼，然而回饋不只是單方面的給予，它是雙向的溝通，因此聽對方說什麼也是給予回饋重要的一環，如果你們溝通過程中，全程只有你在說話，或是談話結束後，你還是不知道他對整個情況的看法，這鐵定是個失敗的溝通。
- 只想解決問題：當我們在跟某人溝通一個問題時，我們常以為溝通只存在兩個主體，你跟他，但事實上這裡面有三個主體：你，他還有問題。很多主管在溝通時，想要表現出「對事不對人」的態度，往往一直討論問題，但事實上很有可能你跟他對「問題」的看法根本不一致，當你一直討論問題的時候，員工會覺得自己是被孤立的一方。例如有個成員常常在會議裡面否定別人的建議，讓別人覺得他很固執己見，不好合作，如果我們在溝通時候，直接就說「別人抱怨你固執己見」這個問題，對方可能完全不買單，他會覺得是那是因為別人的建議很爛，不是他的問題，當他不認為是自己的問題，他自然不會接受你給他的建議。因此在溝通時，我們要先想辦法跟對方站在一起，從他的角度看問題，只有當他同意這是需要解決的問題，接下來的溝通才有意義。
- 批判型傾聽：批判型傾聽是對別人的話做出判斷，這合理嗎？ 有沒有漏洞？ 很多主管之所以能成為主管，就是因為他們的批判型傾聽能力很厲害，他們能夠輕易察覺別人講話的邏輯錯誤，更快找出問題所在，但是這種傾聽能力用在給予回饋上反而會造成傷害。在回饋溝通的時候，我們需要的是站在對方的角度，理解對方的難處，我們聽對方說，不是在做出判斷，而是展現出同理心，這種傾聽作者把它稱之為「關係型傾聽」，溝通時好好傾聽，有時候即使你沒有給出具體的建議，光是顯示出你對他的關心，就足以讓員工覺得壓力減少，相信你是擅於給予回饋的人，也樂於接受你的建議。溝通的時候，試著重述你聽到了什麼，這可以強迫自己成為一個好聽眾，也可以讓對方感受到你的重視。
怎麼做指導
現在職場裡面崇尚的管理風格是「僕人式領導」，管理者最主要的責任是幫助下屬發揮所長，讓他們成功，我們幫助員工排除困難，針對他們做得不夠好的地方，給出「指導」回饋。管理者在做指導時，最常犯的錯誤是聚焦在自己認為的問題上，但那很有可能不是對方覺得最大的問題，所以在給建議之前，先問問題，記得不要先預設立場，例如員工搞砸一場給客戶的 demo，不要劈頭就問：「為什麼 demo 會出錯呢？」以「為什麼」開頭常常是製造不安與提高對立，我們可以用「我聽說 demo 的事了，可以告訴我是什麼狀況嗎？」來開頭，先詢問對方對這件事的看法來展現尊重，你不是以審判者的面貌來定他的罪，而是關心他，想要了解他的挑戰是什麼，記得多以「我想要知道你怎麼看？」或是「在你看來，是哪裡出了問題？」你認真聽他怎麼說，他才會樂意接受你的建議。
指導回饋是指出一個人需要改進的地方，很容易會讓員工心情緊繃，但是如果我們能以不同的方法切入重點，其實指導回饋也有機會啟動大腦的獎賞機制，那麼關鍵是什麼呢？ 關鍵在於你的建議與他的個人目標連結在一起的時候，當他發現你的建議能夠讓他朝目標更進一步時，大腦會產生喜悅感，也會覺得這是一種獎勵，這時候他就會想要主動尋求你的指導。舉例來講，如果你直接要求某個員工準備會議資料，並且囑咐他哪些地方需要注意，員工可能會覺得這是額外的工作，但是如果你在交付工作的時候，先說明你知道他很有興趣轉職當 PM，所以你讓他加入專案計劃討論會議，並由他準備會議資料，這是讓他熟悉專案的最快方式，也是當一個 PM 的基本功夫，這時候你再囑咐他哪些地方需要注意，這時候員工就會感謝你給他機會，並且把你的指導當成有幫助的忠告。相反的，如果你給的指導跟對方的目標不一致的時候，不止對方無法感覺到被獎勵，反而會覺得心寒，主管根本不了解我。例如我過去以為如果一個員工做類似的工作太久一定會膩，所以我就主動把一個資深員工調到新專案，結果卻造成他莫大的壓力，不止覺得我否定了他在原本專案的重要性，也沒有動機去學習新專案。每個人的個人目標都不一樣，主管應該要能接受個人目標不盡然跟組織目標相同，並不是每個人都以升官加薪作為目標，有的人他想要工作家庭兼顧，如果你讓他做時間很趕的專案，需要常常加班，即使有機會被上頭主管關注，他也不會感激你給他這個機會。所以了解對方想要什麼，你才能作出對方會接受的指導回饋。
給予指導回饋時，不要用貼標籤的說法，記得把人與事切開，他做了一件不正確的事，不代表他就是那樣的人，例如不要說「你做事不夠細心」，而是明確的指出時間與行為。我們想要給對方設立高標準，期許他突破自己的潛力，盡量不要用別人的優良表現當標準，這容易讓他產生防禦心威脅感，拿他過去的優良表現當做例子，顯示出你相信他可以做得到，也表現出你有注意到他，記得他過去的好表現，這會讓他更有動機做得更好。主管很多時候都很想直接告訴員工應該怎麼做才對，但我們需要克制自己這麼做，在做指導回饋的時候，主管要與對方合作找出解決方案，最好讓對方自己想通解決方法，只有當合作行不通時，才會直接告知你的想法，這個方法雖然耗時，但如果員工自己想通，就會真正變成他的東西，他會記得很久，你不需要一而再再而三的指導。每次你和下屬一起討論，也是一次檢驗過程，如果跟這個下屬，你每次都需要走到最後一步，直接告知他怎麼做，這也算是一種警訊，代表這個員工不適合你的團隊，你不需要再浪費時間。如果對方不覺得你指出的問題是問題，或是很帥氣的說「他不需要幫助」，那也沒有關係，我們可以跟他約定好下次更新的時間再作確認，千萬要記得，指導回饋要解決的是對方真正的挑戰，不是你自認的問題。
怎麼做評量
公司裡面的評量通常發生在固定時間，例如每一季或是每半年，但如果你有打算給出負面評量，應該考慮即早讓對方知道，不需要等到時間到了才告知，收到這種負面評量只會讓員工覺得受傷，如果你覺得有問題，為什麼不早點跟我說？還有另外一種狀況，也可以考慮調整給評量的頻率，就是員工明確表達想要加薪或者計劃升職，他們往往迫切的想要知道自己努力的方向正不正確，即使公司可能表訂每半年做一次評量，身為主管，為了幫助他們成功，我們應該最少每季與員工 sync 一次。
主管做評量，往往心理壓力也很大，最常犯的錯誤就是以為員工一定會理解自己想要說什麼，事實上很多員工常常都是一知半解，尤其對於負面評量，理解程度落差更大，可能會出於逃避的心理，以為沒有那麼糟糕，所以最好每次評量結束，都直接問員工：「我想確認我們真的了解彼此的想法，可以讓我知道，你剛才聽到了什麼重點嗎？」或者說「就我們剛才的討論，你覺得你未來三個月的優先目標是什麼？」。
另一個常見的錯誤是：壞消息放到最後才說，因為主管想要先建立良好的氣氛，或者期待員工會自己在對話承認錯誤，這樣自己就不用當壞人。想像一下，你以指導者的面貌跟員工討論他最近的工作狀況，員工也老實的跟你透露他碰到的問題，結果最後你說：「今年我不會把你放在升職名單裡面」，這很難不讓員工做壞的聯想，覺得自己曝露了弱點所以受到懲罰。因此比較好的溝通流程應該是：以讚美展開對話，告訴員工你覺得他什麼地方做得很好，哪個地方付出的努力值得繼續下去，接下來，就要誠實告知壞消息，例如「沒有在升職名單裡」，最後如果員工有意願討論，我們可以再以指導者的身份與他討論怎麼做會更好。
評量的溝通流程我們可以分成五個步驟：
第一步： 陳述你觀察到的事實，例如「最近交辦給你的工作，你錯過了兩次deadeline」，接著第二步：說明這個事實造成的影響，「因為你無法即時完成工作，影響到前端工程師也延遲交付他的工作」，像這樣的事實陳述會讓員工的防衛心態比較低，比較容易覺得公正，在陳述你看到的狀況時，記得不要把太多事情攪豁在一起，自己腦補成一個故事，例如「你最近作的狀況讓我有些擔心，常常錯過deadline，而且上班也會遲到。」上班遲到與錯過dealine 其實是兩件事情，可能各有各的原因，但你把它們腦補在一起，歸因於「工作態度不佳」，這就會讓員工覺得委屈。講完你看到的狀況，第三步是從對方的觀點，了解更多細節，例如對方會跟你說明，因為有另一個工作插進來，或是說規格在中途改變，他必須要重做某一部份，因此造成無法即時完成工作，當我們了解對方的觀點後，第四步：我們要一起討論接下來該怎麼做。在做評量的時候，主管要明確的讓對方知道你的期望，例如「因為我們跟其他team 合作，所以deadline 不能延遲，不然會像漣漪一樣擴散出去，影響範圍越來越大。」，所以針對這樣的期望，問問對方：「下一次我們可以怎麼做，來避免同樣的問題再次發生？」，「下一次」這樣的對話開頭很重要，這是與員工一起聚焦在未來怎麼做，而不是檢討過去已經發生的事，如果對方聽完負面評價，表現得非常沉默，不想要與你進行接下來的討論，那也不用勉強，可以跟他再約下一次的時間，因為第三步與第四步都需要對方參與討論，如果對方總是保持沉默，就會變成無效的溝通。最後千萬別忘記，結束評量的時候，講一些讓對方安心的話，例如「我們今天的討論很有建設性，我很期待你接下來的表現。」如果員工感覺到主管有看到他的潛力，對他有所期許，面對負面回饋，他會比較容易覺得你是真心為了他更好，所以提出公正的建議。
