Ep.4 先問，為什麼
這本書所指的WHY不是「打破沙鍋問到底」或「如何問問題」，
本書重點圍繞在作者所提出的「黃金圈理論」，
先搞清楚自己的「為什麼」比「做什麼」更重要。
作者多以企業領導者角度詳述，但其理論不僅適用於商業，
亦適用於人生中每一處細節。
概念淺顯易懂，延伸應用的範圍卻相當廣。
一、什麼是WHY? 為何從WHY開始？
「價值取向」無論在過去或未來、個人或企業都是持續發展的方向。
簡單來說「價值」是人們行動和決策判斷的總體信念，
那麼既然價值是種認知，無法量化，
我們如何建構價值就成了必備關鍵技能。 做決策前應理解：
＊WHY的本質就是價值信念，也就是「為何而做」。 ＊HOW則是「為了落實信念(WHY)而採取的行動」，將無形的理念化為具體的行動，真正讓改變發生的是就這些「具體的基礎建設」。 ＊WHAT是這些「行為(HOW)的結果」，也就是「WHY的有形證明」，說明了產品只是信念的具體呈現。 當黃金圈處於平衡狀態、表裡一致，才能體現價值。
如果不清楚自己的WHY(信念)，別人自然也就看不到價值為何。
從WHAT開始不好嗎？ 沒有不好，多數人直覺也都是從WHAT開始，
但不知為何而做，容易迷航、讓人搞不清楚方向。 以創業為例：
一般人都會先想到要賣什麼，也較容易知道需要準備什麼樣的設備、人手⋯
但你跟街上那些商店有什麼不同？
「我要做最好吃、品質好的產品。」
但你有「特別」好吃或「特別」好看嗎？
那麼要客人選擇你而不是其它家的理由是什麼？
而這句話其實就是在問：你的價值在哪？ 與其採取這種倒推的作法，曠日費時，
何不從頭就設定好，
讓後面的進行得以順水推舟，
做得合情合理、也更有效率呢？ 「那些頂尖的人或企業都是把自己的WHY說得大聲又清楚的人」
作者指出當今體現WHY的模範生：APPLE公司 有人說他們的產品成功是因為
攝影功能好、系統流暢度佳、設計有質感⋯⋯
但做得比他們更好的產品多的是。 就連果粉如此死忠的原因，可能連果粉自己都不清楚，
卻直觀地感受、認同購買蘋果的產品會帶來其相對應的“價值”。 蘋果的WHY是「企圖挑戰現況、讓每個人都有證明自己的機會。」
而他們的產品樣樣都大賣的原因，
就是因為他們的產品都是為了自己的WHY而生。
而與他們有一樣價值信念的人，便自然地被吸引過去。 換句話說如果哪天APPLE公司迷航了、沒守住自己的WHY，
果粉的忠誠度也就會隨之消失。
二、知道要從WHY開始了，然後呢？
領導者最重要的工作不是自己提出偉大的創意，
而是創造一個能孕育、激發偉大創意的環境，清晰的WHY會創造出期待。
因此領導者應要：
1.設立夠清楚的WHY 若沒有清楚的WHY，任何新觀念、新科技都會很快陷入斤斤計較的功能與價格的混戰裡。
2.大聲把WHY說清楚 自己的信念、目標、使命，
領導者都必須有一個擴音喇叭來幫助自己傳達理念，
而且要傳達既要清晰還要夠大聲才能讓足夠的人聽見、達到引爆的力量，
讓大家明白為什麼你可以實踐這個使命。 至於怎麼設立WHY? ➡️尋找WHY是一個探索的過程，而非發明的過程。
企業的成敗來自於創造歸屬感
「人類之所以繁榮昌盛，是因為有建構文化的能力」
企業就是一種文化，
一群因為有共同價值觀或信念而聚在一起的人
＊企業尋找的不是具備某種技能的人，而是認同自己企業理念的人，
企業文化應以創造優秀人才為常態，而非特例。
＊其實員工與顧客間的特質相像，都是相信公司的WHY，一個決定為他效力，一個決定買他的產品。
【創新擴散定律】
鐘型曲線【偏左】側的人，不只願意買你的產品、認同你的理念、不辭辛苦、花較多錢、忍受極大不便來買與自己內心產生共鳴的產品。
➡️不需要任何激勵或慫恿就會主動與人談起你。 越往曲線【偏右】側的顧客越多比較在意產品本身功能，卻不一定認同理念，真正的關鍵通常是價格，沒有忠誠度。 作者認為企業應盡量取得『早期採用者』的青睞。 個人認為無論朝哪個方向經營都各有利弊。
重要的是：打造一個訊息清晰的擴音喇叭、善用擴散定律、邀請眾人一起來傳播自己的理念，不是為了公司，而是為了他們自己。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
「重複購買不等於忠誠度」
＊忠誠度代表顧客寧可拒絕更好的商品或價格，選擇繼續支持你。
＊重複購買易，贏取忠誠度難。
*忠誠度不易察覺，只有在艱困時期才顯得彌足珍貴。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
三、HOW的意義
真正失敗的往往不是產品本身，而是我們向人群表達的方式
光靠熱情不足以成事。熱情要持續，要靠架構來支撐，也就是要有足夠知識來建立制度，才能順利擴充成長。 ＊影響人類行為的方法只有兩種：
1. 操弄(manipulate)：比較容易。「恐懼」是最強而有力的操弄手法(價格、功能)。
設法藉由「差異化」向大眾招手，隨時間付出的代價越高，效果也不持久，任何得設法用差異化來設法脫穎而出的基本上都是紅海。 2. 感召(inspire)：幫助人們達成目的地，會自然地帶出忠誠度。
要確保自己及組織裡每一個人完全符合組織的價值觀及行事準則，絕對很耗時費神，
但對於願意花功夫、付出代價也要堅持的人而言，未來的回報也將極大。
建立HOW的準則：只跟過去的自己比賽
當你和別人競爭時，沒人會幫你的忙；但當你和自己競爭時，每人都願意幫你一把。 以下兩個名詞說明了WHY&HOW的區別：
🟢願景宣言vision statement：即創業目的，公司為何而存在，是尚待建立、尚未存在的未來想像。 🟢使命宣言mission statement：達到目標的途徑及指導原則，意即公司如何打造出自己的未來願景。
四、WHAT的意義
為體現理念而存在
【成就≠成功
成就：具體達成某些目標，是有形的成果，動機很具體，定義清晰可衡量。
成功：一種感覺或心境，隱藏在腦海深處，難用言語描繪。是一種無止境的追尋。
若誤將成就當成終極目標，無論他們的遊艇有多大、成就多高，卻永遠無法或得滿足。
「錢從來不是目標，是結果。」
結論
WHY(領導者) 領導者的責任非專注於外面市場，應專注於自己下方那個層的HOW，確保團隊中一定有真心認同自己理念，而且知道如何打造出有效團隊的人。
HOW(幹部、長) 應負責了解領導者的WHY，每天不斷建構體制、引進實際執行任務和可以達成公司的WHY的基層WHAT員工。
WHAT(基層員工) 應負責讓公司的行動能完全呈現出組織的WHY並讓世界了解，他們最大的挑戰就是必須把訊息傳答得清晰而明確。
＊校車考驗
如果一個組織的創辦人不幸被校車撞了，組織是否能在失去舵手的情況下繼續保持方向、全速往前？
這不是「萬一」的問題，所有創辦人都會離開，只是時間早晚問題。
真正的挑戰是如何讓組織的創始理念長生不老？
最後，無論你認為自己做不做得到，你都是對的。
若沒有清楚的WHY，任何新觀念、新科技都會很快陷入斤斤計較的功能與價格的混戰裡。
2.大聲把WHY說清楚 自己的信念、目標、使命，
領導者都必須有一個擴音喇叭來幫助自己傳達理念，
而且要傳達既要清晰還要夠大聲才能讓足夠的人聽見、達到引爆的力量，
讓大家明白為什麼你可以實踐這個使命。 至於怎麼設立WHY? ➡️尋找WHY是一個探索的過程，而非發明的過程。
企業的成敗來自於創造歸屬感
「人類之所以繁榮昌盛，是因為有建構文化的能力」
企業就是一種文化，
一群因為有共同價值觀或信念而聚在一起的人
＊企業尋找的不是具備某種技能的人，而是認同自己企業理念的人，
企業文化應以創造優秀人才為常態，而非特例。
＊其實員工與顧客間的特質相像，都是相信公司的WHY，一個決定為他效力，一個決定買他的產品。
【創新擴散定律】
鐘型曲線【偏左】側的人，不只願意買你的產品、認同你的理念、不辭辛苦、花較多錢、忍受極大不便來買與自己內心產生共鳴的產品。
➡️不需要任何激勵或慫恿就會主動與人談起你。 越往曲線【偏右】側的顧客越多比較在意產品本身功能，卻不一定認同理念，真正的關鍵通常是價格，沒有忠誠度。 作者認為企業應盡量取得『早期採用者』的青睞。 個人認為無論朝哪個方向經營都各有利弊。
重要的是：打造一個訊息清晰的擴音喇叭、善用擴散定律、邀請眾人一起來傳播自己的理念，不是為了公司，而是為了他們自己。
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「重複購買不等於忠誠度」
＊忠誠度代表顧客寧可拒絕更好的商品或價格，選擇繼續支持你。
＊重複購買易，贏取忠誠度難。
*忠誠度不易察覺，只有在艱困時期才顯得彌足珍貴。
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三、HOW的意義
真正失敗的往往不是產品本身，而是我們向人群表達的方式
光靠熱情不足以成事。熱情要持續，要靠架構來支撐，也就是要有足夠知識來建立制度，才能順利擴充成長。 ＊影響人類行為的方法只有兩種：
1. 操弄(manipulate)：比較容易。「恐懼」是最強而有力的操弄手法(價格、功能)。
設法藉由「差異化」向大眾招手，隨時間付出的代價越高，效果也不持久，任何得設法用差異化來設法脫穎而出的基本上都是紅海。 2. 感召(inspire)：幫助人們達成目的地，會自然地帶出忠誠度。
要確保自己及組織裡每一個人完全符合組織的價值觀及行事準則，絕對很耗時費神，
但對於願意花功夫、付出代價也要堅持的人而言，未來的回報也將極大。
建立HOW的準則：只跟過去的自己比賽
當你和別人競爭時，沒人會幫你的忙；但當你和自己競爭時，每人都願意幫你一把。 以下兩個名詞說明了WHY&HOW的區別：
🟢願景宣言vision statement：即創業目的，公司為何而存在，是尚待建立、尚未存在的未來想像。 🟢使命宣言mission statement：達到目標的途徑及指導原則，意即公司如何打造出自己的未來願景。
四、WHAT的意義
為體現理念而存在
【成就≠成功
成就：具體達成某些目標，是有形的成果，動機很具體，定義清晰可衡量。
成功：一種感覺或心境，隱藏在腦海深處，難用言語描繪。是一種無止境的追尋。
若誤將成就當成終極目標，無論他們的遊艇有多大、成就多高，卻永遠無法或得滿足。
「錢從來不是目標，是結果。」
結論
WHY(領導者) 領導者的責任非專注於外面市場，應專注於自己下方那個層的HOW，確保團隊中一定有真心認同自己理念，而且知道如何打造出有效團隊的人。
HOW(幹部、長) 應負責了解領導者的WHY，每天不斷建構體制、引進實際執行任務和可以達成公司的WHY的基層WHAT員工。
WHAT(基層員工) 應負責讓公司的行動能完全呈現出組織的WHY並讓世界了解，他們最大的挑戰就是必須把訊息傳答得清晰而明確。
＊校車考驗
如果一個組織的創辦人不幸被校車撞了，組織是否能在失去舵手的情況下繼續保持方向、全速往前？
這不是「萬一」的問題，所有創辦人都會離開，只是時間早晚問題。
真正的挑戰是如何讓組織的創始理念長生不老？
最後，無論你認為自己做不做得到，你都是對的。
鐘型曲線【偏左】側的人，不只願意買你的產品、認同你的理念、不辭辛苦、花較多錢、忍受極大不便來買與自己內心產生共鳴的產品。
➡️不需要任何激勵或慫恿就會主動與人談起你。 越往曲線【偏右】側的顧客越多比較在意產品本身功能，卻不一定認同理念，真正的關鍵通常是價格，沒有忠誠度。 作者認為企業應盡量取得『早期採用者』的青睞。 個人認為無論朝哪個方向經營都各有利弊。
重要的是：打造一個訊息清晰的擴音喇叭、善用擴散定律、邀請眾人一起來傳播自己的理念，不是為了公司，而是為了他們自己。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
「重複購買不等於忠誠度」
＊忠誠度代表顧客寧可拒絕更好的商品或價格，選擇繼續支持你。
＊重複購買易，贏取忠誠度難。
*忠誠度不易察覺，只有在艱困時期才顯得彌足珍貴。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
三、HOW的意義
真正失敗的往往不是產品本身，而是我們向人群表達的方式
光靠熱情不足以成事。熱情要持續，要靠架構來支撐，也就是要有足夠知識來建立制度，才能順利擴充成長。 ＊影響人類行為的方法只有兩種：
1. 操弄(manipulate)：比較容易。「恐懼」是最強而有力的操弄手法(價格、功能)。
設法藉由「差異化」向大眾招手，隨時間付出的代價越高，效果也不持久，任何得設法用差異化來設法脫穎而出的基本上都是紅海。 2. 感召(inspire)：幫助人們達成目的地，會自然地帶出忠誠度。
要確保自己及組織裡每一個人完全符合組織的價值觀及行事準則，絕對很耗時費神，
但對於願意花功夫、付出代價也要堅持的人而言，未來的回報也將極大。
建立HOW的準則：只跟過去的自己比賽
當你和別人競爭時，沒人會幫你的忙；但當你和自己競爭時，每人都願意幫你一把。 以下兩個名詞說明了WHY&HOW的區別：
🟢願景宣言vision statement：即創業目的，公司為何而存在，是尚待建立、尚未存在的未來想像。 🟢使命宣言mission statement：達到目標的途徑及指導原則，意即公司如何打造出自己的未來願景。
四、WHAT的意義
為體現理念而存在
【成就≠成功
成就：具體達成某些目標，是有形的成果，動機很具體，定義清晰可衡量。
成功：一種感覺或心境，隱藏在腦海深處，難用言語描繪。是一種無止境的追尋。
若誤將成就當成終極目標，無論他們的遊艇有多大、成就多高，卻永遠無法或得滿足。
「錢從來不是目標，是結果。」
結論
WHY(領導者) 領導者的責任非專注於外面市場，應專注於自己下方那個層的HOW，確保團隊中一定有真心認同自己理念，而且知道如何打造出有效團隊的人。
HOW(幹部、長) 應負責了解領導者的WHY，每天不斷建構體制、引進實際執行任務和可以達成公司的WHY的基層WHAT員工。
WHAT(基層員工) 應負責讓公司的行動能完全呈現出組織的WHY並讓世界了解，他們最大的挑戰就是必須把訊息傳答得清晰而明確。
＊校車考驗
如果一個組織的創辦人不幸被校車撞了，組織是否能在失去舵手的情況下繼續保持方向、全速往前？
這不是「萬一」的問題，所有創辦人都會離開，只是時間早晚問題。
真正的挑戰是如何讓組織的創始理念長生不老？
最後，無論你認為自己做不做得到，你都是對的。
應負責了解領導者的WHY，每天不斷建構體制、引進實際執行任務和可以達成公司的WHY的基層WHAT員工。
WHAT(基層員工) 應負責讓公司的行動能完全呈現出組織的WHY並讓世界了解，他們最大的挑戰就是必須把訊息傳答得清晰而明確。
＊校車考驗
如果一個組織的創辦人不幸被校車撞了，組織是否能在失去舵手的情況下繼續保持方向、全速往前？
這不是「萬一」的問題，所有創辦人都會離開，只是時間早晚問題。
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