《底層邏輯》書評-如果我不能比這個世界上最聰明的人更能反駁這個觀點，我就不配擁有這個觀點。
簡介：
本書作者為劉潤，前微軟在中國分公司的戰略總監，騰訊和百度的商業顧問，也是「得到」專欄的《劉潤．五分鐘商學院》講師。所謂底層邏輯在他書中的定義是「事物間的共同點」，他認為掌握了底層邏輯，探尋到萬變中的不變，才能動態、持續地看清事物的本質。
書中每個邏輯都有穿插一些故事，將他的概念套用在這些看起來莫衷一是的故事中，卻能得出一些不變的共通點，方法論不分對錯，而是要持續隨著環境去創作。
每個理論都有前提
這個世界上，只有一種真正的英雄主義，那就是認清了生活的真相後還依然熱愛他
許多人說「價格決定成本，而不是成本決定價格。」例如一枝筆在我心中價格一百元，賣鋼筆的人說：他成本是一百八，兩百賣給你，不貴。我只好說：謝謝你的匠心，但在我心裡這支鋼筆就值一百，再貴我就不要了。於是，賣鋼筆的人只好回去降低成本到九十元，再一百元賣給我。
但這句話有一個前提，也就是「當所有其他要素不變時」，這裡指的要素包含科技或是政策，例如福特發明筆的生產線，使筆的生產成本降低，這時大量企業家就會加入這一行，並且削價競爭於是鋼筆價格就會降低，利潤會回到均衡狀態的十元，這時成本的降低，決定了價格的降低。然而這不代表這句話錯了，但他表述僅在於單一市場中生產者和消費者間的博弈，卻忽視了不同市場間生產者的競爭
查理蒙格：如果我不能比這個世界上最聰明的人更能反駁這個觀點，我就不配擁有這個觀點。
注射式洗腦
注射式洗腦
為什麼，我做對了所有事情還是輸了？可能你誤解所有事情這個概念，還有你做錯的事情，太多了
「為什麼」，是「黃金三問」(WHY、WHAT、HOW)裡最有力量、最有可能觸及靈魂的問題，但也是最危險的問題。對「為什麼+觀點」這個句型的非理性反應，是人的思維模式中的重大Bug。
這個Bug常常被狡猾的人利用。你想把什麼想法注射到別人腦中，把他放在為什麼這三個字後面，就可以了。
比如「為什麼愛因斯坦晚年改信上帝了？」你可能說：那是受家庭的影響吧？那是時代的侷限性使然吧？也許愛因斯坦有別的考量吧？不管你怎麼回答「愛因斯坦晚年改信上帝」，這個觀點已經被注射到你的腦海中了。但事實是，愛因斯坦並沒有改信上帝。
愚蠢的人則用這個句型注射自己。例如：我的產品是業內最好的，為什麼消費者就是不買呢？你會發現提問者在問你為什麼的時候，藏了一個他覺得不需要討論的觀點：我的產品是業內最好的，這其實是一種心理暗示，暗示問題一定出在外部，因為「我的產品已經是業內最好的」。他用「為什麼」這個句型，給自己注射了一計止痛藥。
這世界上最大的注射器，是無數電視劇演過的一幕，一個風雨交加的夜晚，主人翁跪在磅礡大雨裡，對著蒼天怒吼：「為什麼上天要這樣捉弄我？」
普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
二戰時期，盟軍的轟炸機損失很大，少部分返回來的飛機機翼上布滿彈孔，盟軍決定在條件有限的情況下，增加飛機部分位置的鋼甲，保護飛行員的生命，那要加在哪裡呢？憑經驗，既然機翼上滿是彈孔，於是司令決定加強機翼。
一名統計學家則說：司令，你看到機翼中彈還能飛回來，也許正是因為它很堅固。機頭跟機尾沒有中彈，也是正是因為這些部分一旦中彈，就飛不回來了。司令馬上下令去檢查飛機殘骸，果然被擊落的飛機都是機頭、機尾中彈。
但這個結論的前提在於要對事不對人，例如銷售不好，我們要去驗證是所有銷售人員都賣不好，還是只有一部分銷售人員賣不好，如果有接近一半的銷售人員業績都還不錯，代表不是新產品的問題，而是銷售技巧沒有培訓到位。
假設-驗證-結論-調整法
如何快速洞察本質
找到核心存量、找到關鍵因果鏈、找到增強迴路、找到調節迴路、考慮滯後效應，這五塊積木是所有複雜系統的基礎。
以機械手表為例，錶盤、錶冠等零件是機械手表這個系統的「要素」、而零件彼此間如何銜接及咬合則是「連接關係」。而所謂洞察力就是看清系統中各個要素以及之間連接關係的能力。
- 要素：會隨著時間變化，有存量和流量的兩種狀態，以浴缸為例，存量是在一個靜止時間點，浴缸存了多少水；流量則是在一個動態的時間段，有多少水流入浴缸。
- 因果鏈：要素間增強或減弱的連接關係。增強的因果鏈像是工作時間和疲勞程度，工時越長，疲勞程度越高；減弱的因果鏈像是疲勞程度與工作效率，疲勞程度越高，效率越低。我們可以使用因果鏈將系統中要素連接在一起，判斷要素彼此間是屬於增強或減弱關係。
- 增強迴路：變數是節點、因果鏈是線段，但線段有頭有尾，將頭尾也用因果鏈連接在一起，形成閉環後就是迴路。增強迴路是將兩條增強或減弱的因果鏈首尾相連，「因」增強「果」，「果」又增強「因」為正向增強迴路，相反則為負向增強迴路。
例如你越有知識，累積新知識能力就越強，累積新知識能力越強，就越學富五車，就是正向增強迴路。也就是宗教學家稱之馬太效應、金融學家的複利效應、網路公司的指數型增長。 - 調節迴路：即「因」增強「果」，「果」減弱「因」的迴路。增強迴路是讓這個世界走向極端，而調節迴路則是讓世界回歸平衡，有增強必有調節。例如新創公司的扁平化管理、不設層級、KPI，在「產品為王」的增強迴路中獲得指數級成長。但到幾百人的規模時，這種管理就出現問題了，「產品為王」的增強迴路遭遇到「管理複雜度」這個調節迴路，於是需要層級等來提升管理效率，切斷這個調節迴路，釋放增長潛力。也就是所謂「向管理要效益」。
- 滯後效應：因果不是瞬間連接、迴路也不是瞬間閉合，中間的時間差就是滯後效應，例如開車堵在路上時，交通廣播到旁邊路很通暢，但當你到了時候，發現其實也很堵，不是因為交通廣播騙你，是因為你從聽到你實際到的時間裡，交通狀況發生改變，而廣播加劇了這個改變。
系統的構成
指數級增長、常態分布和冪律分布
假如有一位朋友，他特別聰明在繪畫跟鋼琴都有天賦，應該如何做選擇呢？在回答這個問題前須要先釐清一個觀念：「邊際交付時間」，即每多提供一項服務或一個產品所增加的交付時間，以畫畫為例，每畫一副畫都需要固定時間，當把這幅畫賣給別人後就不能賣給其他人；彈鋼琴則可以在你演奏出來的鋼琴曲在演奏會上兌現成門票、錄製成專輯、版權，以後的每一張專輯邊際交付時間為零。
在繪畫領域，即使畫的再好，因為時間有限，一個人沒辦法滿足所有市場需求，所以這市場符合正態分布。
在鋼琴領域則不同，因為音樂可複製性，邊際交付時間為零，理論上消費者會選擇彈得最好的，所以鋼琴市場符合冪次分布，存在頭部市場，只要有人獲得成功，就有機會壟斷市場。所以在常態分佈市場上，會有一個力會將做的差跟做得好的人都往中間推，冪次分布則正好相反，頭尾部的人很多。
有了這個前提後就能知道哪些產業可以做到指數級增長，如果希望實現指數級增長，即使你現在所在的行業存在邊際交付時間，你也要把邊際交付時間為零的部分剝離出來，這樣才有可能實現，例如將不為零的部分與他人合作或是交給別人做，把做法、流程、配法和品牌等為零的部分由自己做。當然也可以選擇待在常態分佈市場中，而不要在已經存在頭部市場的冪律分布市場與頭部一較高下。
正態與冪律分布
幽默，是溢出的智慧
幽默需要一個稀缺的能力甚至是天賦，也就是智慧。只有當你的智慧多到溢出時，才有幽默感。所以當作者在選擇讀某個人的書時，或者聽某個人的演講時，他有一個不科學的標準，也就是看這個人的表達有沒有幽默感。因為只有他對他討論的話題舉重若輕，動用20%的CPU就能給你講清楚時，他才有餘力「炫耀」他的幽默感。當一個人表達格外緊繃時，你可以感覺他已經把CPU用到了120%，但你還是不明白他說什麼，那這個人對於他所討論話題的駕馭能力，可能遠低於他對自己的評估。
幽默是溢出的智慧
勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
財富=勞動x生產率x效用：勞動代表人口資源，生產率代表科技資源，效用代表商業價值，對於個人來說，勞動代表個人能投入時間，生產率代表著你的槓桿，比如知識、團隊、工具、資金，效用代表你的勞動能夠創造的單位價值。
僅僅用勞動想要創造財富，會有兩個很明顯的問題：
- 天花板明顯：每個人擁有的時間有限、公司投入人力的邊際效益抵減。
- 勞動並不分配財富：擁有稀缺資源的人才能夠分配財富，因為他不可以取代例如機場的店舖的餐點總是賣的比一般街道上的餐點貴，因為機場本身的人流量高以及消費族群相對高端，而機場可以規模化的接觸這些人群，所以即使機場開出高昂的租金，還是會有商家入住，自然而然售價也就高。
所以對於個人來說，你要思考的問題是：我是否擁有非常稀缺的能力？我是否在公司最稀缺的部門？我是否在部門最稀缺的職位？我是否擁有最稀缺的資源？我現在擁有的稀缺姓，未來還能繼續稀缺嗎？
稀缺資源決定財富分配
心得
這本書就像是一本錦囊，作者是將之前的文章給彙整起來，所以每個章節間並不必然有前後呼應連結關係，也就代表當遇到特定問題時可以去翻閱某一個章節，而不用再重新將整本書翻了遍才能夠得到自己要的底層邏輯。
這種撰寫方式也很符合作者提及的思維的方法論，讓自己習慣去思考最底層的邏輯運作，遇到問題時不要單單以表層去評價，而讓情緒代替自己作了決定，停一下，看出這個問題是哪一個環節出了錯，洞察出本質是什麼，換個思維，想個比較的例子，將問題看對再問對，才能夠將鋼甲上在該上的地方。
我們常常在許多時候用經驗決定我們的決策，但卻忘記這個經驗到底是不是這些決策之間共通的邏輯，這樣即將所有結果訴諸於機率，偶爾的有效會讓我們更加確信自己的經驗，直到跌了一大跤。對於自己跟他人做事的底層邏輯動機有所洞察，才能更加安穩的在這個詭譎的世界中生存，累積更多可以犯錯之資本，因為在永遠不可能有100%成功。
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