在商場上，究竟是創造力還是執行力重要？

在商場上，究竟是「創造力」還是「執行力」重要？

這在過去一直是個很熱門的話題，但現在越來越少被討論。

原因無他，在這個有網路的世界，「執行力」重要太多太多。因因為網路讓「學習」這件事變得很容易，當然你想說是抄襲或是模仿也可以。而且不只國內，透過網路還能學習到國外的方式。所以誰能把同一套模式執行得更好，把同一套技術產品優化得更好，就變得是很重要的事。

現在已經有無數個案例，都證明了「執行力」更重要。Google不是最早出現的瀏覽器之一，iPhone不是第一支智慧型手機，特斯拉也不是第一台上路的電動車，阿里巴巴不只內容甚至連名字都是抄的(馬雲赴美考察的電商公司)。

所以有太多太多案例，證明市佔率最高的商品品牌，都不是首創，甚至也不是原創(抄襲)。

那是不是表示創造力就不重要？

其實也不是，這只能說創造力更需要執行力來把具有創意的想法落實。

為了讓大家更了解這兩個概念，我們舉本土電商兩大龍頭之爭的案例，來說明這個話題。

這兩個不同的集團文化可能跟董事長出身有關，被稱為趨勢大師的詹宏志，生涯中有許多創舉。包含成立最早期的入口網站、購物平台、首創「24h到貨」，B2B2C模式的『PChome商店街』等等。包含行動支付（電子支付）也走在台灣業界前端。

而前後兩任董事長都是財務背景出身的momo，則更強調執行力，或者稱為務實。

何謂創業家精神，那應該是，我希望成為最棒的、最新的。強調新穎的創造力。

什麼是務實執行力，那就是，我希望成為最會賣的。強調「銷售目標」的達成。

為什麼用這兩者做比較，除了他們剛好符合不同的企業文化，最重要的是momo成立的前幾年，兩者的總營業額差不多，很巧的是資本額也很相近，就像是一對雙胞胎。

不過如今這兩者業績和獲利已經呈現了巨大的落差。筆者認為是因為不重視執行力，即使再好的想法也無法落實，還導致決策錯誤的結果

執行力，對於筆者來說，除了目標管理，還包含了整合集團旗下公司，創造1＋1大於2的效果。這在momo上很明顯，剛成立購物網站時，互導電視購物的流量，

一方面讓購物網站有基本的流量及業績，而電視購物人員也能分到網路利潤，也可以說是另一種O2O（Online To Offline）的模式，達成雙贏。

至於PChome（網家集團），則承繼詹宏志的意志信仰，他相信創業家精神，旗下轉投資20多家公司，每一家公司都不靠「網家」輸送訂單與資源，被投資公司全憑實力，證明自己的價值。

好處當然是保有各自的活力跟彈性，但缺點就是單打獨鬥，沒有綜效。

對momo來說，『學習』對手如何賣，比自己神來一筆，與眾不同的新點子更重要。可能是由於財務背景出身的董事長，更重視『務實』。

詹宏志曾接受商周專訪直言：「momo的工作方法就是咬住PChome不放，我們做什麼、它就做什麼。我也去研究它的工作方法，沒有一個東西跟我不一樣。」

但事實上，早期的momo不只學習PChome，在它出生的時代，還有個營業額很高的奇摩購物體系。

momo的『挑品』能力除了本身電視購物起家，擅長挑出爆品（會熱賣的商品）外，也從奇摩購物學習網路購物平台的挑品模式，因為PChome體系不強調挑品。

所謂的購物平台的挑品（和電視購物打單品也有些許區別），就是從眾多品類的商品中，選擇與設計主打商品、主題、優惠方式（最簡單的就是下殺折扣，其他還有限時限量、組合包、團購模式）等等。

挑品有時候也會因此而讓利廠商，為了取得特別的價格，或是獨賣的商品來製造『差異化』（與其他平台）。

只要實際從事過電商幾年以上的人，就知道『挑品』有多重要。但PChome則只想當個『中立』平台。

這兩者風格的差別在彼此網站就能看出。

呈現在momo網站首頁，會讓人想「多逛街」。它最大版面是給最新行銷活動，產品類別收在左邊，先告訴顧客好康的活動，讓人有機會瀏覽其他商品。

PChome網站首頁則讓人「方便買」，它多用頁籤式，俗稱「牙籤」標示出產品類別，讓目的性購買者，一眼可選擇要採購的類別。但相對地，你無法激起消費者的其他購買慾望。

以實體店鋪來說明，就像百貨公司有時候會把上下樓梯設計在反方向，目的就是讓顧客多逛半圈。這半圈的櫃位，說不定就會引起逛街者的興趣，多看幾眼，就增加了消費者購買的可能。這就是「多逛街」的設計。

「方便買」的特性，則像賣場裡成立一個個的「某某專區」，你想要的商品，可以一次看完，你可能還可以找到意想不到的新商品。

同時用過兩者的廠商，可能會抱怨，PChome為何不能如momo一樣讓利扶植廠商時。但PChome內部則是如此論述：他們負責上架，至於顧客是否選中該品牌產品，是依照品牌力與價格決定，廠商要靠自己努力去做到吸引顧客購買。PChome不介入，才得以中立。它們是把更多資源放在生態圈打造。

這其實沒有絕對的優或劣，中立的平台，能夠讓中小企業廠商也有公平的競爭機會，反而能讓更多樣貌的商品有被消費者發現的可能。

嚴格來說，上面提到的企業文化差異並不是兩者獲益差距越拉越大的主因，而是因為PChome在幾年內連續犯了兩個大錯。

第一個是2017年用商店街迎戰『蝦皮購物』，

第二個則是2021年的三級疫情期間，物流大塞車，錯失業績成長良機。

關於第一點，筆者將在接下來作更詳細的介紹，因為這其中有很多值得討論之處。第二點則跟物流與AI有關，內容範圍更大，將在下一篇文章說明：「當24H送達成為業界常態，PChome還有其他優勢嗎？」同時下一篇文章也將說明更多從「細節」面分析PChome的敗因。

PChome（網家集團）在2015年5月份創下537元史上最高股價（目前2023年3月的股價只剩6x元）！

但往往故事就是這麼有趣，如『老子』說的「禍兮福所倚，福兮禍所伏。」

在PChome勢不可擋的時候，就連旗下的「露天拍賣」也正準備去香港上市，但就在同一年，蝦皮購物登台，並採取了運費補貼、免手續費等大陸慣用狼性競爭的策略，迅速瓜分了本土電商平台的市場。「露天拍賣」也取消了上市計畫。

2017年6月份，PChome決定用旗下的子品牌「PChome商店街」（以下稱商店街）來迎戰。這除了犯「戰略錯誤」之外，也犯了「戰術錯誤」。

戰略錯誤就是『蝦皮』的補貼戰只是因為初進入市場的「前置投入成本」，不可能長久。就像是宣傳行銷的一種方式。你也可以把補貼費用當成是宣傳新品牌的廣告成本。

更何況『蝦皮』當時還採用了『羊毛出在豬身上，由狗買單』的行銷策略減輕了負擔（操作方式複雜，有機會會在付費的文章講行銷策略時說明）。所以蝦皮的補貼負擔很低。

總營業額當時已經略比PChome高的momo，不為所動，但PChome卻『撩下去了』（台語），進行補貼戰。

不過既然要戰，就要用最穩妥的方式得勝，這才是戰略思考的角度。但本來不必迎戰，卻犯了戰略錯誤出戰。戰術上也選擇錯誤，選擇用『商店街』迎戰。

也許本意是希望不影響本家PChome，並且能提昇商店街的市佔率。這樣的想法往好的方向講是「樂觀」，往壞的方向講就是「天真」。

因為經過一年多的蠶食鯨吞市場，「蝦皮購物」的營業額已經遠遠大於「商店街」，根本不是沒多少市場影響力的「商店街」所能撼動的對手。

反觀「蝦皮購物」，在對手選擇用「商店街」迎戰（進行免運補貼），趁這把火燒起來，蝦皮於7月就上線「蝦皮商城」，把戰線拉長，拖死對手，還賺了一波『熱度』。

短短半年，到2017年底結算，商店街大虧4個股本（每股虧損43.25），淨值剩1.63元。

隔年2018年，商店街淨值轉負，由PChome本家收購下櫃。PChome該年虧損將近10億。

也就是這個關鍵的2017年，從此拉開了momo和PChome的營業額及獲利率的差距。

PChome不但對蝦皮敗下陣來，另一個對手momo則好整以暇，奠定彼此總營業額的差距。就結果來說，雙輸。

雖然現在還不能論定輸贏，畢竟PChome還是國內第三大平台。就像『微軟』大家都以為會逐漸消失時，靠著『ChatGPT』，讓GOOGLE和APPLE都措手不及。

但由於未來電商一定是大者恆大，未來PChome除了要想辦法吸引老客戶回歸、吸引新客購買之外，同時期待momo犯錯，或是自家轉型或整合成功（如電子支付系統），達成跳級式的成長（如微軟結合ChatGPT），才有可能回到本土電商龍頭的地位。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝=========

聯絡信箱：fireloam@hotmail.com

YouTube：

臉書粉絲團分享連結：