2023-03-16|閱讀時間 ‧ 約 3 分鐘

當上主管的你,有二種提問是你必須學習的

身為主管的你,你的問問題的模式有很大一部份會決定部屬的表現,好的提問能激發部屬的思考,爛的提問卻會澆熄員工的熱情,所以,學習在不同情境的提問技巧變得格外的重要。
以下是以我個人的經驗,分享我常遇到的二個情境下,我是如何進行提問:
首先,你心裡要有「因才施教」及「佛渡有緣人」這二個想法,白話的說就是得挑對象,不是每個部屬都可用這種方法,不然主管就太好當了,不是嗎?
適合這種提問法的部屬通常有二類:一是有潛力的部屬,即你心目中的明日之星,另一種是有時表現讓你滿意,有時讓你頭痛的部屬。而不適合使用此方法的是蔡鳥與朽木之人,因為蔡鳥沒經驗、沒有可讓你激發的燃料,再者是子曰:「朽木不可雕也」。
接下來是二種應用情境的說明:
情境一、當部屬向我報告業務進度時:
這在我的經驗中,有70%是這種情境,這個情境一般緊急度低,我的做法如下:
1.報告前先要求部屬在每一頁或每一小段停留一下,讓我有時間提問。
2.在每一頁或每一小段報告時,我不會打斷報告者,這是強迫自己完全的傾聽。
3.當我在提問時我會用「什麼_what」「如何_how」「何時_when 」來問問題,例如:「什麼理由讓你選擇這個方案?」、「你如何確保計劃如期執行?」、「這個計劃何時完成?」。這種提問重點在於激發部屬的思考而不是給方法、給建議。
4.我會避免用「為什麼你不…..」、「你應該要…….」、「可是」、「但是」等會阻礙部屬思考及顯得自己很了不起的詞彙。
情境二:當部屬找我做決策時
大約有20%是這種情境,這個情境一般緊急度高中低都可能有,我的做法如下:
1.我習慣先將事情的細節聽完。
2.若部屬沒先說出他認為的最優方案,我會問:「我想先聽聽你的看法跟計劃,若你是我,你會怎麼決策?」
3.若部屬的看法與我相同,我會說:「你的想法很好,就照你的方式做,結果再跟我回報,感謝你」;若部屬看法與我不同,我會問:「你的想法與我的直覺不同,什麼理由讓你選擇對策一?」,若這個決策對部門的影響不大,我就會開放讓部屬試錯,但若茲事體大,我會收回決策權,但我會跟部屬說:「感謝你的評估與提出你的看法,但你的想法與我不同,基於這個決策影響重大,我必須對於這個決策負起全責,所以這次由我做最後的拍板。」
4.我會避免說出:「我說了算,就照我的方式做就對了」,這會破壞部屬的信心與對你的信任。
以上我分享的二個情境是我平時最常遇到的狀況,再重複一下重點,先要確認對方適不適合這種提問方式,別將好方法用錯對象,這就很尷尬了。
好的部屬需要主管給予空間去思考、去發揮,我們當主管可以藉由每次的對談去激發部屬的能力,期待他改天能發光發熱,希望這篇分享對當主管的你有所幫助。
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