第一次注意到這本書，是封面可愛的插畫，而中文書名，讓我以為是碗雞湯，但實際閱讀後，才發現內容非常豐富，是作者真實有料的個人經驗分享： Julie Zhuo 在 25 歲時，從 Facebook 設計師被提拔成為小主管，當時以為是天上掉下來的禮物，到後來一路從錯誤中學習的真實血淚過程。
雖然自己目前的工作還不需要管理「人」，但也好奇一個管理者實際上面對的工作處境與學習的目標，從書中有趣的章節故事內容，獲得一些對管理者工作養成的啟發。
《當上主管後，難道只能默默崩潰？》｜好主管是靠後天養成
管理者最主要處理的事務：3P
管理者最主要處理的事務分成三大類，分別是目標（Purpose）、人（People）與流程（Process）。目標就是為什麼要做這件事情「Why」
除了自己知道這個目標之外，也要讓團隊的所有人都能相信這個目標，確保大家都想要做到那樣。
人則是關乎「Who」
這個人是否有足夠的技能？他是否有動力？必須清楚了解每個成員擅長的工作項目與優缺點，並且建立信任關係，才能引導成員做出更好的表現。
流程則是「How」
並不一定真的像行政機關一樣的繁文縟節或文書作業，而是思考怎麼樣才能迅速完成事情？依照每次行動的經驗累積固定的 SOP，加快處理相關議題的速度。
這三件事情其實都無關管理者本身的技術能力，而是回扣到「如何讓團隊更好，一起往同個方向前進」，並不斷藉由這三個面向來思考跟優化。
透過目標、人、流程的這些關鍵的整合，可以讓團隊更有效地發揮效果，也因此，團隊越大，管理者本身有多擅長做實務工作，就越不重要。
書中試著用賣檸檬水的攤位的案例來舉例：
假設主管本人親自來賣，一小時可以賣出 20 杯檸檬水。員工 A 跟 B 只能各賣出 15 杯。
如果把主管的時間從叫賣拿來訓練，訓練花了 30 個小時，這 600 杯檸檬水的效益，可以在未來三個月後彌補回來，甚至一整年可以帶來多 2000 杯的業績。
如果把主管的時間從叫賣拿來招聘業務或商務開發，可以讓更多人加入團隊，達到每小時賣出 30 杯檸檬水的效果！
管理者不該事必躬親，即使你做得比所有人好也一樣，因為你親自做能多增加的成效有極限。你的任務應該是加強團隊的目標、人、流程，替整體結果帶來最大的乘數效應。
雖然單位產出仍然重要，但管理者成功的原則，是讓乘數效應擴大，而非一個人拼死拼活。
設定好期待值，避免雙方失望
每次的重大失誤，都是因為沒有設定好期待或階段性的審核點。如果沒有明確的告知期待值的目標，或是沒有在過程中給予評語，而在最後一刻才爆發，成果的交付從原本的驚喜變成驚嚇，甚至沒有改正的機會與時間。
從主管的角色來看，設定期望可以減少過與不及的問題。在專案的的開頭,就讓部屬知道你打算如何參與，例如明確告知你希望每週檢視兩次，一起討論最重要的問題。告知你打算哪些決定將由你下、哪些則由他們自己下。
管理者如果能事先預告自己在乎哪些事、又將如何一起投入專案,就能減少很多上下之間的摩擦。
但期待值管理不只是主管該對下屬做的事，也是下屬可以向上管理的重點，在一開始就明確說明雙方對這專案的期許，哪裡需要資源協助，什麼樣的風險是可能面臨的，這些風險哪些可以怎麼處理。
畢竟沒有人喜歡 Swoop and Poop，先溝通清楚，以避免小問題積累成大問題。
給予回饋，是為了讓事情有所改善
除了目標、人與流程以外，管理者日常最重要的工作，就是給予團隊成員回饋。
給予回饋是為了真正改善、解決問題，如果沒有達成目的，那麽給予回饋便沒有意義。可以從這三個面向來提醒自己，或觀察公司的優化調整流程：
回饋頻率是否夠密集？
在日常任務的表現中，就可以即時的給予回饋。
每月或固定時間，挪出時間跟主管做 1 on 1，搜集個人行為上與職涯方向的回饋。
回饋是否被聽進去？
在一開始先建立安全的互信關係，避免對方感到威脅，引起戰逃反應，這樣對方就接受不到你的訊息。
如果是批評性回饋，可以抱持好奇心，先了解對方觀點，再進一步往下討論差異性，並共同思考解法。
最後透過口頭確認及文字信件確認，來讓談話重點有了共識。
回饋是否帶來正面行動？
舉出明確的例子與解法，可以讓人更具體清楚明白意思。
先主動分享預期的下個步驟是什麼，這樣可以讓雙方都知道期待值的設定在哪裡。
我認為每個人在工作上都是非常需要回饋的，就像對著牆壁投球，有回彈你才會知道投擲方向是否正確？用力是否過猛？牆壁的特性是什麼？以此作為下一次投球的經驗參考。
而沒有回饋的工作環境，就像把球丟進泥淖一樣，因為毫無反應，只能重複的進行一樣的行為模式，卻沒有機會修正作法。
Facebook 的園區個角落都貼著一句名言：回饋是一種禮物。（Feedback is a gift）
有些人可能會避免給予回饋，因為不想傷害別人。但沒有人不想要進步，明講清楚可以如何改進，也是給對方的尊重。
但如果以這個方向思考如何給予回饋讓大家共同成長，才能讓回饋成為一種禮物。思考給予方式需要心力、實現改善的過程需要時間，但我們可以透過接收到回饋，進而有機會成為更好的人、創造更理想的工作環境。
總結
優秀管理者是後天培養而成，不是天生的。
這本書輕鬆有趣的風格，讓我更認識了主管可能會面對的工作，也幫助我思考在職涯現階段下一步。書中提到，當問別人為什麼想當主管時，有些人可能是希望職涯更上一步，或是希望可以領導其他人。
但管理跟領導，其實是兩個分開的概念：領導是一種技能，而非工作。我們可以在任何職涯或人生角色上，發揮領導力，讓人願意主動追隨我們，並盡力達成成果。指出問題，號召大家一起解決，就是一個好的領導者。
讓人願意相信你、追隨你、和你一起共事，是職場的軟實力，不論最終選擇是獨立貢獻者，或是主管，其實都只是一種職務的「轉換」的選擇而已。
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