在我的諮詢過程裡，新個案總會上演這樣的戲碼。
一位充滿熱情的創業者，攤開他精心準備的產品型錄（Catalog），眼神發光地對我說：「老李，你看！我們準備已久，這是我們第一波要上的產品：有洗面乳、化妝水、精華液、乳霜，還有針對不同膚質的面膜，總共 12 個品項（SKU）。我們要打造一個全方位的保養品牌，讓客人一次買齊！」
通常這時候，我會倒一杯冰水遞給他，然後冷冷地說一句：「如果你想在半年內破產，這張型錄就是最好的路徑圖。」這不是危言聳聽。
根據統計，初創消費品牌在第一年死亡的主因，除了現金流斷裂外，第二大殺手就是「庫存積壓」。而庫存積壓的源頭，往往來自於創業者那種「什麼都想賣」的貪心。
這篇文章，我想跟各位探討一個反直覺的商業真相：在創業初期，產品線越豐富，你的失敗率是指數級上升的。 為什麼「單品爆款」策略才是新品牌的唯一活路？
一、 認知頻寬的瓶頸：別高估客人的腦容量
很多創業者有一種「百貨公司迷思」，認為我提供的選擇越多，覆蓋的客群就越廣，成交的機率就越高。
然而，心理學家 Barry Schwartz 在著名的《選擇的悖論》（The Paradox of Choice）中早就證明了相反的結論：過多的選擇會導致決策癱瘓（Analysis Paralysis）。
試想一下，當一個陌生訪客第一次點進你的網站，他對你的品牌信任度是零。
- 情境 A（多 SKU）： 他看到 10 種不同功能的精華液。他的大腦開始運轉：「我要選保濕的還是美白的？A 款跟 B 款差在哪？這款比較貴是不是比較好？」思考了 30 秒，他覺得好累，怕選錯，於是按下「上一頁」離開。
- 情境 B（單品爆款）： 他只看到一款產品，標題寫著：「專為熬夜肌膚設計的急救精華」。沒有別的選項。他的大腦只需做一個決定：「我有沒有熬夜？我有。」成交。
在品牌建立初期，你的任務不是提供「百科全書」，而是提供「標準答案」。 單品爆款的本質，就是幫助消費者「削減思考成本」。 你要當那個幫他做決定的專家，而不是把問題丟回給他的店員。
二、 資源的物理學：壓力 ＝ 力量 ÷ 面積
商業競爭就像物理學。你的資金和行銷預算就是你的「力量」，而你的產品線就是受力的「面積」。
假設你有 10 萬的行銷預算。
- 策略一（撒網）： 你推廣 10 個產品，每個產品分到 1 萬預算。在這個流量昂貴的時代，1萬丟進市場裡，連個水花都聽不到。你的品牌在消費者心中是模糊的，什麼都賣，卻什麼都不強。
- 策略二（針尖）： 你把 10萬全部砸在一個產品上。這就像是用高壓水柱沖洗地板，巨大的穿透力能瞬間擊穿市場的防線。
這就是「針尖效應」。 Lululemon 起家時，沒有做瑜伽墊、沒有做水壺，他們只死磕一條「能讓屁股看起來很翹」的瑜伽褲。 Crocs 起家時，沒有做涼鞋、拖鞋，就只做那雙醜得要命但好穿得要死的洞洞鞋。
消費者記不住一個「什麼都還行的品牌」，但他們會永遠記住一個「在某件事上做到極致的單品」。先用一個單品切開市場的口子，後續的產品線才能順著這個口子灌進去。
三、 供應鏈的詛咒：庫存是現金流的黑洞
這點是最多老闆忽略，卻最致命的。
SKU 的增加，帶來的管理難度不是線性的，是幾何級數的。 1 個 SKU，你只需要管 1 個供應商、1 個包材、1 個庫存水位。 10 個 SKU，你需要管 10 組物料，而且最可怕的是：它們的銷售速度絕對不會一樣。
根據「二八法則」，通常只有 20% 的產品會熱賣，剩下 80% 是陪榜的。 這會導致什麼後果？ 你賺到的錢（來自那 20% 的熱賣品），會全部被迫拿去支付那 80% 滯銷品的倉儲費和物料費。你的帳面上可能有獲利，但你的戶頭裡沒有現金，只有一堆紙箱。
單品策略能讓你擁有極致的「議價權」與「周轉率」。 當你把所有訂單都集中在一款產品上，你對工廠說話就大聲（量大壓成本）；你的庫存周轉就像迴轉壽司一樣快，資金利用率極高。
四、 正確的路徑：T 型戰略
那麼，我們永遠只能賣一個產品嗎？當然不是。 品牌發展的正確路徑，應該是 「T 型戰略」：
第一階段：I 型（縱向深耕） 關鍵字：極致單品、滲透率 集中所有火力，打造一款「金雞母」（Hero Product）。這款產品必須具備三個特質：高頻使用、痛點普適、易於傳播。 在這個階段，忘了擴張，專注於優化這款產品的體驗，累積第一批鐵粉。
第二階段：T 型（橫向擴張） 關鍵字：連帶率、客單價 當你的單品已經佔據了某個細分領域的心智（例如：講到這家店就想到洗髮精），這時你擁有了「流量池」。 現在，你可以開始推出「搭配型產品」。
- 買了洗髮精的人，是不是順便需要護髮素？
- 買了刮鬍刀的人，是不是一定需要替換刀片？
這時候推出的新品，獲客成本幾乎是零，因為他們是順著爆款進來的。這才是擴張產品線的最佳時機。
蘋果（Apple）在賈伯斯回歸前，擁有數十條混亂的產品線，瀕臨破產。賈伯斯回歸後做的第一件事，就是畫了一個 2x2 的矩陣，砍掉 70% 的產品，只留下四個：桌機、筆電，分專業級與消費級。
結果我們都知道了，蘋果起死回生，成為全球市值最高的公司。
作為創業者，你的資源絕對比當年的蘋果更稀缺。 請抑制住那種「想讓店鋪看起來很豐富」的虛榮心，那是大企業才玩得起的遊戲。
做品牌，不是在比誰的貨架比較滿。 找出你那把最鋒利的刀，磨到發亮，然後狠狠地刺向市場。
這才是最小可行性（MVP）的真諦，也是創業存活的唯一法則。
下一次，當你想增加一個新 SKU 時，請先問自己三個問題：
- 我的主打商品已經賣到市佔率第一了嗎？
- 這個新品能解決主打商品解決不了的「連帶問題」嗎？
- 我有足夠的現金流承擔它賣不出去的風險嗎？
如果答案有一個是 No，請把那個念頭掐死。
