績效考核系列
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艾兒莎其實在職場上也一段時間了，從基層員工做到現在自行創立品牌，因為身在不同職位，自然瞭解站在不同高度、擁有不同視野的道理，今天這篇文章，主要想要跟各位分享「美國花旗銀行」的案例，幫助大家瞭解主管到底在想什麼，怎麼樣才能戰勝績效評估制度，幫助自己拿到好的績效！
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不論是KPI或OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看的話，都只能淪為一個概念；很難用系統化的方法，來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
程天縱一創客創業導師
真正偉大的人 是拿經驗來教人!
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前兩篇文章談到「職、權、責合一」，並且以惠普前執行長Mark Hurd的改革為例，來說明這一點的重要性；但有些讀者仍然表示很難理解，不知道如何把「職權責合一程度」量化。那麼，本文就以企業中的產品事業部當作例子，用圖解的方式來說明。
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許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象，造成了「職、權、責分離」的結果，必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點，效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處，真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
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許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象，造成了「職、權、責分離」的結果，必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點，效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處，真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
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雖然「不需要被管理的人」都習慣於獨立運作、有各自的看法和做法，但仍然需要一套績效管理與考核的辦法，否則就無法整合和發揮綜效。解決的辦法，就是從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始。
「但是，總要可以具體描述出『最高標準的服務』是長什麼樣子、怎樣衡量、怎樣考核吧？」服務業的話... 好像還是很難呢...
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「不需要被管理的人」將成為未來勞動力的主流，連大企業都將大量雇用。為因應這個趨勢，組織架構必須由金字塔模式走向網路化、扁平化、流程化、虛擬化；而平衡計分卡式的KPI，自然就會被目標管理導向的OKR所取代了。
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近年來有許多文章討論「KPI究竟是良方還是毒藥」、或是尋找替代KPI的工具，而OKR則是最常被提到的另一種管理方式。有些人相信，KPI和OKR並沒有孰優孰劣，重點在於如何分別運用；但筆者懷疑這種說法的正確性和可行性。
