「不需要被管理的人」將成為未來勞動力的主流，連大企業都將大量雇用。為因應這個趨勢，組織架構必須由金字塔模式走向網路化、扁平化、流程化、虛擬化；而平衡計分卡式的KPI，自然就會被目標管理導向的OKR所取代了。
Facebook上的朋友王聖皓在轉貼我的〈KPI，還是OKR？：績效考核系列#1〉一文時，評論說了如下這段話：
企業每個階段所需要的人不同，而每個人不同階段所需要的企業也不同。慢慢地理解為何大公司、大醫院在找員工時，「團結性」、「順從性」優先於能力，找的主管也不一定需要能力。
當突破開拓期，進入穩定期時，個人開創性的重要性會大幅遞減、貢獻比重也會越來越低；「高成長動機」與「高創造力」的人格特質，經常與「不安定性」有正相關性，與團隊合作性不能並存。
由常態分佈圖來看，無論智商或能力，在位於兩端的極端值時，太低是一種病態，太高也是一種病態；只有位於中間的95%，才有互相理解、以及進行團隊平等合作的可能。
瞎貨基層主管則可有效吸引砲火，將員工的不滿連結到主管本人身上，而非企業或制度本身。就彼得定律而言，一個人將一直被拔擢至一個無法勝任的位置為止；然後企業將無可避免的，在這個階段由成長轉為停滯，然後開始走向衰敗。
造物者對人性的設計算是諷刺嗎？對個體來說是殘忍的。一間企業或一個人，慢慢地成長至巔峰，而又慢慢地衰敗至原點，從無例外；但也是如此，其他生命才有了生存的空間。
也許符合道家的興衰更迭，才能循環不息，是對世界的另一種溫柔。
（編按：以上留言在無更動原意的前提下，經過編輯小幅潤飾。）
他很好的詮釋了我的觀點：創業初期，團隊要找的成員應該是「不需要被管理」的人。新創公司應該要找的，是由「內部動機」來驅動、能夠自主獨立工作的成員。
企業就如同人類一樣，也有生命周期；從誕生、成長、成熟、到衰退，一共四個階段。
從大歷史觀的角度來看，企業總是離不開一個規律「成也是人，敗也是人」；在企業生命周期的四個階段之中，領導者必須分別重用不同個性和專業的人。
許多企業沒辦法進入下個階段，或是導致最後一個階段「衰退」、甚至「滅亡」的發生，就是因為不懂得「階段性用人」。
但是，「階段性用人」就能夠保證基業長青、永續經營嗎？
