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不需要被管理的人：績效考核系列#2／程天縱
更新於 2024/10/03閱讀時間約 11 分鐘
「不需要被管理的人」將成為未來勞動力的主流，連大企業都將大量雇用。為因應這個趨勢，組織架構必須由金字塔模式走向網路化、扁平化、流程化、虛擬化；而平衡計分卡式的KPI，自然就會被目標管理導向的OKR所取代了。
Facebook上的朋友王聖皓在轉貼我的〈KPI，還是OKR？：績效考核系列#1〉一文時，評論說了如下這段話：
企業每個階段所需要的人不同，而每個人不同階段所需要的企業也不同。慢慢地理解為何大公司、大醫院在找員工時，「團結性」、「順從性」優先於能力，找的主管也不一定需要能力。
當突破開拓期，進入穩定期時，個人開創性的重要性會大幅遞減、貢獻比重也會越來越低；「高成長動機」與「高創造力」的人格特質，經常與「不安定性」有正相關性，與團隊合作性不能並存。
由常態分佈圖來看，無論智商或能力，在位於兩端的極端值時，太低是一種病態，太高也是一種病態；只有位於中間的95%，才有互相理解、以及進行團隊平等合作的可能。
瞎貨基層主管則可有效吸引砲火，將員工的不滿連結到主管本人身上，而非企業或制度本身。就彼得定律而言，一個人將一直被拔擢至一個無法勝任的位置為止；然後企業將無可避免的，在這個階段由成長轉為停滯，然後開始走向衰敗。
造物者對人性的設計算是諷刺嗎？對個體來說是殘忍的。一間企業或一個人，慢慢地成長至巔峰，而又慢慢地衰敗至原點，從無例外；但也是如此，其他生命才有了生存的空間。
也許符合道家的興衰更迭，才能循環不息，是對世界的另一種溫柔。
（編按：以上留言在無更動原意的前提下，經過編輯小幅潤飾。）
他很好的詮釋了我的觀點：創業初期，團隊要找的成員應該是「不需要被管理」的人。新創公司應該要找的，是由「內部動機」來驅動、能夠自主獨立工作的成員。
企業就如同人類一樣，也有生命周期；從誕生、成長、成熟、到衰退，一共四個階段。
從大歷史觀的角度來看，企業總是離不開一個規律「成也是人，敗也是人」；在企業生命周期的四個階段之中，領導者必須分別重用不同個性和專業的人。
許多企業沒辦法進入下個階段，或是導致最後一個階段「衰退」、甚至「滅亡」的發生，就是因為不懂得「階段性用人」。
但是，「階段性用人」就能夠保證基業長青、永續經營嗎？
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【顧人是創業中最不該碰的事情】
昨天有個仲介，問我說我這邊一直有很多裝潢工程，
那為什麼我不開公司請員工呢?
通常會請人，就是因為可以做出時間槓桿，
也就是花錢，買他人的時間，
本來老闆只有一天24小時工作，
但是可以藉由花4萬買到別人的一天8小時
就可以做更多的案子，賺更多的錢。
我的職務是工程人員，在我前期的工程人員是直接現場處理，後來門市數量快速增加，公司人力無法負荷，改委託外部協力廠商第一線處理，工程人員作驗收管理的工作。我是在這個轉換期間人事異動時進來的，進公司第一天到25年後退休的最後一天，原則上我算是做同一職務沒有變過，也沒升遷、輪調過，可見工作能力之不佳^=^。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
這本書探討瞭如何追求自由，不讓公司體制毀掉年輕人。書中談到了人生商業模式、無槓桿與有槓桿賣時間、時薪思維、以終為始等議題。作者張輝著重於引導讀者重新連結自己與世界，找到自己生命的意義。最終的自由是什麼以及如何尋找這個自由都是書中探討的重點。
最初階的工作者專注於個人利益，對組織成就無感，而成熟工作者則能從組織及公司利益出發，人的初始設定就是自利，我們要如何擴大自己的格局，成為一位成熟的工作者，則是職場的重要課題。
作者 Only 系列文章，【一天一千字，進化每一次】，文章探討了企業內專才與通才的區別。專才在某一領域有深厚專業知識，起步快但風險高，因技術變遷可能被取代。通才具多方面知識，適應力強，後期管理潛力大，但起點低，需持續學習與堅持。建議成為專業型通才，同時在多個領域達到前25%，以應對未來挑戰。
這篇文章討論「彼得原理」，指出職場升遷制度導致人才被升到不適任的位置。文中舉例說明，一位能力強的同事升遷為主管後，卻因要求過高使下屬壓力大，反映出職場常見的現象。主管決定員工升遷，拍馬屁者可能比能力強者更易升遷。升遷關鍵在於「拉力」而非「推力」，找對貴人比自身努力重要。
未來沒有穩定的工作，只有穩定的人。沒有人能準確預測未來哪些工作會消失、被AI取代。過去十年來最熱門的職業當數「軟體工程師」了，人人都嚮往去到矽谷科技公司，所以過去一年多來矽谷裁員潮令人不勝唏噓。
我可以預見的是，未來潮流會更迭的更頻繁、快速，與其追隨潮流，再被新的潮流淹沒，不如培養創業家精神。
少子化、斜槓、自媒體等趨勢，使得企業招募人才面臨挑戰，企業如何轉換思維？
透過文中的三個「教練式領導」應用要點，幫助企業與員工共同發展並取得成功。
近幾年「工作型態」正在發生巨變，
遠距工作、安靜離職、人工智能… 等等，
都在顛覆我們對工作方式的原有想像，
「管理學」卻好像看不見也追不上時代。
其實我們的管理概念，是時候要全面革新，
才能幫到夾在「上」「下」之間的中階主管，
調節適應團隊上下日益複雜的訴求及變化。
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