不論是KPI或OKR,如果不以「增值流程」的觀點來看的話,都只能淪為一個概念;很難用系統化的方法,來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
「績效考核」這個系列的文章,談的都是「績效管理」、以及如何訂定「績效目標」。
「績效目標」其實包含兩個部分:「績效項目」(Performance Item)和「量化目標」(Measurable Objectives);「量化目標」只要遵循「SMART」原則,大致不難。
而訂定「績效目標」的難處,則在於如何為每個部門設定主要的「績效項目」。
KPI(Key Performance Indicators)
KPI是將企業的戰略目標,細分拆解為各級部門可操作的工作目標;並以此為基礎,明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。
KPI的目的,是以「戰略」和「控制」為中心;公司的戰略目標是長期的、指導性的、概括性的。
而各職位的關鍵績效指標則項目繁多,必須針對職位設置,並著眼於考核當年的工作績效;它必須具有可衡量性、而且是對「可控部分」的衡量。這個指標,將能夠更有效的控制個人行為。
OKR(Objectives & Key Results)
OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),藉以回答兩個最根本的問題:「我們想去哪裡?」、「如何透過調整我們在做的事,確保我們正朝那裡前進?」
從這些敍述之中,我們可以找到幾個關鍵詞:
- 戰略目標;
- 拆解;
- 衡量;
- 控制;
- 調整;
- 成果。
如果從 TQM (全面品質管理)的角度來看,這些關鍵詞也都是「流程管理」所用的關鍵詞。
我在
這個系列的文章中反覆強調,每個部門都有主要的「增值流程」;而TQM 的核心理論基礎,就是:「任何事情的實施步驟,都可以用流程圖畫出來,而且每個步驟的產出都可以衡量。」
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