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如何設定部門的績效項目:績效考核系列#7/程天縱

閱讀時間約 10 分鐘

不論是KPI或OKR,如果不以「增值流程」的觀點來看的話,都只能淪為一個概念;很難用系統化的方法,來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。

程天縱
1979到1997服務於惠普,1992到1997擔任中國惠普總裁;1997到2007擔任德州儀器亞太總裁;2007加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa
「績效考核」這個系列的文章,談的都是「績效管理」、以及如何訂定「績效目標」。
「績效目標」其實包含兩個部分:「績效項目」(Performance Item)和「量化目標」(Measurable Objectives);「量化目標」只要遵循「SMART」原則,大致不難。
而訂定「績效目標」的難處,則在於如何為每個部門設定主要的「績效項目」。
以「SMART」原則訂下目標、避免常犯的策略錯誤:制訂優勢競爭策略的五大步驟#4/程天縱
商學院課程和許多管理書籍,都喜歡用「教案」來總結過去的成功策略,作為其他企業的參考;但是很少有企業主因為上了商學院課程、或是閱讀了管理書籍來制訂自己的成功策略。因為,策略必須針對個別企業制訂才會有效。tuna.toa

讓我們回顧本系列文章的第一篇〈KPI,還是OKR?〉,其中對KPI和OKR的詳細解釋如下。

KPI(Key Performance Indicators)

KPI是將企業的戰略目標,細分拆解為各級部門可操作的工作目標;並以此為基礎,明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。
KPI的目的,是以「戰略」和「控制」為中心;公司的戰略目標是長期的、指導性的、概括性的。
而各職位的關鍵績效指標則項目繁多,必須針對職位設置,並著眼於考核當年的工作績效;它必須具有可衡量性、而且是對「可控部分」的衡量。這個指標,將能夠更有效的控制個人行為。

OKR(Objectives & Key Results)

OKR是透過設定目標(Objectives)與關鍵成果(Key Results),藉以回答兩個最根本的問題:「我們想去哪裡?」、「如何透過調整我們在做的事,確保我們正朝那裡前進?」
從這些敍述之中,我們可以找到幾個關鍵詞:
  • 戰略目標;
  • 拆解;
  • 衡量;
  • 控制;
  • 調整;
  • 成果。
如果從 TQM (全面品質管理)的角度來看,這些關鍵詞也都是「流程管理」所用的關鍵詞。
我在這個系列的文章中反覆強調,每個部門都有主要的「增值流程」;而TQM 的核心理論基礎,就是:「任何事情的實施步驟,都可以用流程圖畫出來,而且每個步驟的產出都可以衡量。」

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前兩篇文章談到「職、權、責合一」,並且以惠普前執行長Mark Hurd的改革為例,來說明這一點的重要性;但有些讀者仍然表示很難理解,不知道如何把「職權責合一程度」量化。那麼,本文就以企業中的產品事業部當作例子,用圖解的方式來說明。
在使用過去的評量方法時,我們總是把「目標設立」和「達成結果」當作是績效指標;所以,一般人會在意OKR的評分。事實上,OKR最重要的並不是「這一套方法如何執行」,而是「這一套方法的基本精神」;所以,本文就先來談談OKR的評分基準。
許多科技產品或網路服務都有成癮性、甚至遭到過度用。這是使用者自己的責任、還是企業廠商的責任?企業應該訂定限制自家產品被過度使用的條款嗎?如果應該的話,誰最應該先做這件事、又該怎麼做?
本文是作者繼前面兩本著作《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》之後,預定於2018年12月上旬出版的第三冊文集《程天縱的專業力》序言。本書的主旨在於專業經理人的養成、以及應有的素養,請讀者密切注意出版訊息。
日經新聞報導,夏普會長兼社長戴正吳花了兩年時間才讓夏普漸上重建軌道,母公司鴻海則希望藉由夏普品牌,脫離對專業電子代工的依賴;然而夏普在中國的低價戰略卻使得品牌受損,在中國淪為「便宜貨」。
許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象,造成了「職、權、責分離」的結果,必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點,效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處,真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
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