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「職、權、責合一」是企業成長的強心劑/前篇: 績效考核系列#4/程天縱

更新於 發佈於 閱讀時間約 2 分鐘

許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象,造成了「職、權、責分離」的結果,必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點,效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處,真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。

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2005年6月,中國惠普在北京舉辦20週年慶典,邀請歷任總經理參加;時任德州儀器亞洲區總裁的我也獲邀出席。在典禮中,遇見了才剛就任惠普執行長兩個月的Mark Hurd。

許多朋友知道這段戲劇化的故事:先是惠普前任董事長兼執行長Carly Fiorina不顧董事會的反對,在2002年執意併購Compaq,埋下了與董事會關係破裂的種子。

接下來幾年,因為Florina的領導能力和執行力不足,使得HP在併購Compaq後的營收不升反降、公司運營混亂,最後在2005年1月董事會策劃的「兵變」之下遭到逼退。

Mark Hurd在惠普

Mark Hurd在NCR服務25年,也是功勳彪炳。他1980年從基層業務做起,2001年晉升為總裁,2002年成為集團營運長(COO)之後又馬上接任執行長,將NCR成功轉虧為盈。

當時惠普正處在風雨飄搖之際,Hurd以外部救援投手的身份登台,收拾Florina留下的殘局。雖然Hurd在NCR展現了他以專業經理人身分「下殘局」的能力;但當時的NCR是家小公司,遠不能和惠普的規模相比。

Hurd就如同在小聯盟表現出色的投手,突然被推上了大聯盟的投手丘;業界及華爾街仍然對 Hurd未來的表現,存著觀望的態度。

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