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不需要被管理的人，仍需要自我管理績效：績效考核系列#3／程天縱
閱讀時間約 9 分鐘
雖然「不需要被管理的人」都習慣於獨立運作、有各自的看法和做法，但仍然需要一套績效管理與考核的辦法，否則就無法整合和發揮綜效。解決的辦法，就是從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始。
我在發表了績效考核系列的第一篇文章〈KPI，還是OKR？〉之後，收到了許多讀者的回饋和提問；第二篇文章〈不需要被管理的人〉之中，也正好提到了律師、會計師、醫師、老師等職業，都屬於不需要被管理的人。
那麼，這些「不需要被管理的人」所屬的單位或個人，他們的績效目標應該怎麼訂？又應該怎麼考核？
在這裡，就讓我用一位讀者的來信當做引言，來談談我的做法。以下這段文字，來自一位服務於教育界的讀者 :
你好，最近讀到考績那篇文章，非常好。我是從事教育，在學校工作，所以在反思考績又是甚麼一回事？你文章最後那張簡報很有用，後果是學校最想忽略的。
我學校重視人，很多時候老師的工作亦比較自主，所以作為管理，如何考量老師的表現？這是很困難的。
我以自己的學校情況分享一下。
我們每年都有分發獎金，由0至20%不等，大概是按老師的綜合表現而訂定的。
首先，老師會按自己任教的學科，以及負責的行政工作先作自評，然後他們的直屬上司便會給予回饋，最後校長會接見每一位老師，跟他們傾談該年的工作情況，並為老師寫下一些評語，當中最重要的理念，是不會量化老師的工作表現，所以一般學校會看老師的考勤、學生成績等都沒有特別考慮。
所以，一般對我們這個做法的評語都是考績制度比較主觀，往往看重直屬上司及校長的回饋，而老師的自評亦未必客觀等等。
在「全面品質管理」（TQM）的觀念中，所有事情包含組織、個人，都是可以流程化的；只要透過持續進行的流程改善，就可以得到更好的產出。
然而流程改善必須要有依據，因此，對於產出的「實體產品」或「服務」必須進行科學化、量化的考核，才能得到流程改善的依據。
不論是政府、企業、部門，甚至小到一個工作崗位，都需要做績效考核、給予獎勵或懲罰的「後果」，才能形成一個「閉環回饋系統」。
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然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
瞭解KPI（關鍵績效指標）對於工作者和企業的重要性。透過設定明確的KPI，企業可以具體化目標、追蹤進度、找出問題並進行調整。而對工作者而言，KPI是用來評估績效的標準，能夠幫助他們提升自己的工作能力，並獲得應有的回報。
最初階的工作者專注於個人利益，對組織成就無感，而成熟工作者則能從組織及公司利益出發，人的初始設定就是自利，我們要如何擴大自己的格局，成為一位成熟的工作者，則是職場的重要課題。
OKR是Objectives and Key Results的縮寫
中文稱為目標關鍵結果
OKR就是一種目標管理方法的理論
目標來自需求動機
沒有需求動機就不會有目標
需求動機可分為需要need與想要want兩種類型
需要need是一種基本需求
例如肚子餓了 就會有吃東西的需求
此時
在過去的一年裡，我一直對利用OKR來管理績效非常感興趣。OKR中的"O"代表目標（Objective），而"KR"則代表關鍵結果（Key Results）。然而，如何具體定義目標和關鍵結果一直困擾著我。直到2024年3月31日的晚上，我在得到APP的閱讀中找到了答案：關鍵成果需要與任務（Task）搭
執行 KPI 的優點包括：
清楚定義績效目標並有效衡量進度
提供績效改進方向並促進溝通
鼓勵員工專注於關鍵任務並提升生產力
缺點可能包括：
過度強調量化指標而忽略質化因素
設定不當的 KPI 可能導致員工誤解焦點
耗費大量資源收集和分析資料
OKR是一種目標管理法，它的好處在於由下至上的方式，讓每個人定定自己願意執行的目標，相較於執行KPI是為命令而做，OKR最大的優點是讓員工釋放熱情和創意
當員工具有強烈工作動機時，往往能成為促進組織成長的最大動力。
KPI與OKR兩者有何差異?
KPI是由上而下分配績效指標，並設定績效目標與績
記得大概一年前，就對利用OKR來管理績效很感興趣。
OKR的O，是目標 Objective的意思。
OKR的KR，則是關鍵結果 Key Results。
但怎麼定義具體的目標以及關鍵結果呢？
這個問題一直沒有解答，直到2024年3月31日的晚上，
我在得到APP的閱讀上
這篇文章介紹瞭如何撰寫KPI報告，包括如何呈現數據、重視形式、蹭熱度、提高總結的格局、靈活運用圖表等建議。同時強調瞭如何將問題轉化為挑戰、改革和試錯的方式進行表達，並提出了合理認錯、展現潛力等建議。
在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道自己認真努力的工作，會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。
只要績效，紮根就不重要了
以前我在調查局服務的時候，調查局都有各種KPI指標，長官都希望搶第一，長久下來發展出一套很複雜的績效計算機制。雖然我自己在總局也設計過一些績效指標，個人的感覺卻是績效可以牽動幹員努力的方向，但卻觸動不了深層的工作熱情。
我舉一個例子，當初要鼓勵查察「假訊息」，在某一段期
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