誰扼殺了企業的競爭力？／程天縱

筆者過去五年輔導了超過500家的新創企業，九成以上的新創企業都失敗了，每一家失敗的原因多少都有一點不同，但是相同的致命原因都是因為「不賺錢」。

程天縱
1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力…tuna.toa

在我專業經理人生涯的35年之中，我一直認為賺錢很容易，因為我擁有跨國大企業的舞台和資源；可是在輔導了這麼多新創團隊之後，我才真正體會到，小企業賺錢真的不容易。

不要急著顛覆世界，首先要想的是求生存、怎麼賺到第一桶金；接著省吃儉用比氣長，讓公司活下來。

企業存活的關鍵就是「現金流」。「收入」一定要穩定的大於「支出」，現金流一定要是「正向」的、增加的。

因此，新創企業為了生存，都會絞盡腦汁增加收入、降低成本和費用。

飛豬理論

小米創始人雷軍說過一段話：「創業，就是要做一頭站在風口上的豬；風口站對了，豬也可以飛起來。」

後來這句話就在中國大陸流行起來了，叫做「飛豬理論」，又稱為「風口論」。

於是各行各業，尤其是傳統產業，都在積極尋找高科技的風口，大家都希望成為下一個「飛豬」。

雷軍的本意是，只要抓住了好的機遇，即便是豬也能成功。雖然他在2015年6月又補充說：「任何人成功，在任何的領域都需要一萬個小時的苦練。如果沒有基本功就談飛豬，那真的是機會主義者。」

但來不及了。雷軍的「飛豬理論」是一帖毒藥，害死了無數的新創；因為雷軍在創立小米的時候，他已經在「金山軟件」賺了滿盆滿缽，再加上他在投資圈的人脈，資金根本就不是問題。

而我輔導過的新創，都是傾家蕩產、抵押房產，也才能夠湊出一點資金來。剛開始時，根本沒有人願意融資給他們；哪裡來的時間與資源，讓這些新創苦練一萬小時？

既使有些新創確實站在風口上，但由於不重視現金流，為了練功，支出遠遠大過收入，結果等不到風來就已經餓死了。

小公司求生存的方法

於是，海峽兩岸的新創企業，尤其是台灣早期的微型企業，為了賺第一桶金、為了生存，都採取了一些遊走於法律或道德邊緣的方法，以求增加營收、降低成本，保持活命。像是：

1. 賺員工的錢

新創企業的員工，往往要一人當數人用。因為規模小、人少，沒有辦法像大企業一樣分工；但是也有好處，就是能學會一身武功。

眼看著老闆及團隊為了創業拼搏，在從眾的心理壓力下，只能像老闆一樣拼命加班，往往又沒有加班費可拿。

2. 賺政府的錢

政府為了鼓勵創新創業，也為了招商引資，經常為新創或是微型企業提供了各種各樣的優惠政策。也因此在傳統的2B、2C等商業模式之外，又創造了「2G」的新模式，也就是專門拿政府補貼的新創。

一些創業小老闆會想，政府補貼或優惠都有預算，不拿白不拿，於是拼命要求政府補貼。

3. 化灰色地帶為競爭優勢

在這個高度競爭的時代，大吃小是常態；微型企業除了充分發揮決策快、彈性高的優勢之外，還要以「穿草鞋的不怕穿皮鞋的」心態，去面對大企業的競爭。

大企業擁有品牌、規模的優勢；但反過來說，環保、社會責任、品牌形象等等就成了包袱。

小企業當然不能違法犯法，但是這個世界並不是非黑即白；尤其在不成熟的市場，規則並不是非常嚴謹，往往有很大的灰色地帶。許多微型企業為了生存，往往必須化灰色地帶為競爭優勢，才能做到以小搏大的戰略和戰術。

4. 道義放兩旁，利字擺中間

做生意當然要講道義、講誠信，生意才能長久。但是，創業本來就是九死一生的事；當小企業面對生死存亡關頭之際，只能務實的不守承諾、翻臉不認帳。

因此，一般的商業糾紛，發生在小型企業的比例就非常高；另一方面，大企業由於必須考慮永續經營，對於合約、法規、商譽的遵循就比較嚴格一些。

對於小型企業為了生存，而採取一些非正規、擦邊球的做法，我個人雖不認同，但卻是可以理解的。

巨嬰症

但是，如果企業沒有隨著本身發展壯大，而摒棄上述這些做法的話，就會導致企業的衰退與滅亡。

更糟的是，由於這些做法管用，企業老闆帶頭做，無形之中就會成為企業文化的一部分。這就如同一個已經長大成人的壯年人，仍然存在幼稚的心態與行為；身上仍然穿著嬰兒服裝，宛如一個「巨嬰」，終究會影響融入社會的能力。

扼殺競爭力

2016年6月23日，我於本站發表的〈大智若愚？外商跨國企業跟你想的不一樣〉一文中提到：「如果優勢並非來自於效率和核心競爭力，長遠來看是有害的。」

一個企業的整體競爭優勢，應該來自於組織的經營管理和效率、核心技術和產品，以及成本和費用的管控等等；因為，這些才是企業真正的核心競爭力。

依靠總部資金優勢來投資辦公樓，以降低辦公室使用成本，或是利用政府補貼來降低成本和增加利潤、壓低勞工薪資或鼓勵勞工免費加班、降低品質標準或數據造假、利用挖角竊取技術和商業機密……等等措施，或許短期看來是有利的，但是長期來看，對企業的整體競爭力其實是有害的。

在市場競爭之中，企業比較的是總體的競爭力；當你在某個部分的成本上佔優勢的時候，就很容易在其他的地方把這些省下來的成本浪費掉。

總結

這個世界是很公平、也是很平衡的，尤其是在企業的經營管理上。

微型企業靠著「小米加步槍」的游擊隊作戰方法，或許可以在叢林中打敗正規部隊；但如果本身已經壯大成大型企業，就必須培養自己的正規部隊，不能永遠靠著游擊戰術，想要在叢林裡和競爭對手周旋。

企業要有危機感、時時刻刻保持在求生存的狀態，這心態上是對的；但必須隨著年齡和身體的長大改變行為，不要成為一個巨嬰。

在總體競爭中，靠著不正當手段得到的優勢，對於企業的核心競爭力終究是有害的。

後記

接連寫了幾篇文章，都是從「企業的最大敵人就是老闆自己」的觀點出發的。雖然這幾篇文章都是寫給老闆看的，但是作為員工也必須知道這些道理；因為，或許有一天員工也會變成老闆。

這幾篇文章的內容所針對的都是華人企業，因為歐美企業的這類現象比較少；因為歐美百強企業的經營者多半是專業經理人，比較不會把企業當成「自己的囊中物」。

即使在最惡劣的環境下，生命自會找到出路。

這篇文章的重點，在於市場競爭是總體性的，尤其在「總成本」上。即使能以「取巧」手段取得低成本優勢，往往就會以「降低核心競爭力」的方式浪費掉。台灣長期以來的勞工低薪問題，正在降低台灣產業的競爭力，就是這個道理。

反過來說，從這幾天的話題「華航機師罷工」來看，華航資方認為勞工的訴求會增加華航的成本，降低華航的競爭力。真的是這樣嗎？還是同一句話「即使在最惡劣的環境下，生命自會找到出路」。

而這個「生命」，就是華航的「經營管理層」；或者可以擴大的說，是華航「勞資雙方的生命共同體」。而接受勞方訴求所產生的成本，自然會在「生命共同體」的努力當中找到出路。

有了這些新的「出路」，才能真正創造企業新的「核心競爭力」；這就是台灣諺語「打斷手骨顛倒勇」的意思，也是企業專業經理人的使命與挑戰。

台灣企業的老闆之中，有不少非常優秀的人，更不乏我心中非常佩服的；但有些企業碰到的困境或是瓶頸，他們並不一定知道原因是什麼。或許這就是所謂的「當局者迷，旁觀者清」吧。

如果這幾篇文章有幸能讓台灣企業老闆們看到，我希望他們能抱著正面的心態來看待。因為，這些文章的目的不是批評或貶低台灣企業的老闆，而是希望台灣的企業也能調整體質、走向世界！

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