一場檯面上圓滿沒有異議，檯面下卻沒有共識的跨部門會議，讓Ｃ和Ａ面對棘手的任務，技術單位與業務單位彷如平行時空，技術部門覺得商品幾乎完勝對手，非常具有賣相，但這卻不是業務眼中的賣點，這到底該如何處理？與其改變他人的想法，不如試者改變自己的做法，沒有共識，是不是可以換個方式呢？與其等著被fired，不如先fired自己的腦袋！
Ｃ主管跑來跟Ａ部屬說：「高層說要把這個優化成銷售PPT。」Ａ說：「不會是上次會議中技術部報告的那份吧？」Ｃ主管點點頭說：「 你果然聰明伶俐，就是那份報告。」Ａ哭喪著臉說：「但...技術部說的根本都不是賣點啊！」Ｃ主管說：「其實大家都聽得出來啊！但高層認為這就是產品差異性，就是賣點啊！你點子多，幫忙想想怎麼弄。」
Ａ打開技術部提供的檔案，回想起那天跨部門會議上，技術主管報告時的眼神發亮，顯然對這份嘔心瀝血的報告很有信心，但Ａ也想到當銷售部提問時，技術主管皺著眉頭的神情，沒等他開口，Ａ就知道技術主管心中的OS，十之八九就是覺得業務總是問些摸不到技術邊的問題，一點都不專業，但業務部同仁的每個提問，都是找賣點，但偏偏在場的高層認為技術部提出很好的差異點，認為這樣可以達成雙邊好處，一來降低成本，二來拉高營業額。那天的會議表面上圓滿，但Ａ心知肚明跨部門間沒有共識。
眼前這個棘手的任務，要是以前，Ａ可能找千百個理由拒絕，但現在環境瞬息萬變，萬一配合度不好，搞不好落得被fired的下場，與其被公司fired，A決定砍掉重練，就用Fired法則徹底來打破框架吧！
Fresh—換個新鮮的說法。
技術部慣用於技術語言，雖然業務對應的窗口也多半是工程師，但更多的是採購單位以及其他人員，工程範圍廣泛，也各有專精，加上業務資歷不同，要讓客戶與業務都能理解，就得中翻中的把技術語言換個新鮮的說法。
比如：技術說法：這要精研磨、鏡面處理才能讓表面光滑。業務說法：這就像是女人要去做spa，去角質，男人要刮鬍子，抹油頭，這樣表面看起來才會好。
If—如果我是客戶，我在乎的點是？
業務賣的是產品，但面對的是人，所以要讓客戶覺得有買產品的需求，如果是客戶本身已經有需求，有需求不一定會付諸行動購買，所以要強化客戶需求，讓客戶覺得買了可以解決問題，或是帶來好處。所以技術聚焦在產品本身，但業務就要讓產品與人產生連結。
Rebuild—重建銷售思維。
環境在變，商品技術也在變，銷售的思維也要改變，網際網路讓客戶取得資料很方便，早期因為技術專業資料（know how ) 的資訊不對等，賣方有時候佔比較大的優勢，但現在總有人會把所謂的know how放上網，變成everyone know how to do，既然每個人都知道如何做，客戶為什麼要買你的呢？就像到處都有麵包店，為什麼有人就偏愛吳寶春呢？為什麼吳寶春麵包可以定價比較高，因為他做出跟別人不一樣的口感，因為他對麵包的態度不只是生意，而是一種近乎職人的追求，所以同樣是吐司，講求品質的就會花多一點費用吃吳寶春，要吃粗飽的，就往量販店去。所以當你的客戶思維都在成長，業務當然也要跟著成長。
Easy—簡單易懂。
要讓客戶秒懂，好記憶才能讓客戶印象深刻，不管做的是B2C或是B2B，人的記憶有限，對於成交週期越長的產品來說，要如何讓客戶在有需求時，第一時間就想到你，聯繫你，這就是你搶得先機的優勢，比如說：現在每個人身邊信手捻來都有超過三個做保險的朋友吧！當你有保險需求時，第一個想到誰？當你想要買某些特定保險，你可能會想到印象中好像某某人跟你提過某個保險，於是你就會聯絡對方，所以要讓商品成為客戶的記憶，就要讓商品特色簡單易懂，客戶才會把你記得牢牢。
Demo—演練。
整個銷售的結構重建之後，最重要的還是得上場，就像養兵千日用在一時，沒有上場的戰術都只是空想，試著去跟客戶談，收集客戶的問題，一方面藉機維護客戶關係，二方面可以知道哪些細節上需要調整。上戰場才能真正的分出勝負。
與其改變高層的想法（人腦不是那麼輕易可以改變的），不如試著改變自己的做法，與其等著被fired，不如先fired掉一些不合宜的想法吧！
＃海邊小鎮的工作日誌之fired篇
＃改變別人的想法不如改變自己的做法
