《超級思維》(二) 心智模型讓我們成為說服大師

日常生活裡，我們一定都會面臨與人意見不合，但很多時候處理衝突讓我們感覺沮喪，因為就算我們花很多時間，還是感覺在原地打轉，沒有任何進展，為什麼會這樣呢？韓國瑜的一句名言可以完美的說明原因：「我在談大海，你卻在跟我講漱口杯？」很多時候我們以為我們在溝通，但其實是在各講各的，我們根本不是在同一個戰場上。

最常見的一種手法是「訴諸情感」，例如我們跟爸媽起衝突的時候，爸媽很容易使出一招，「你這是什麼態度？對長輩可以這樣講話？」「你現在大了，翅膀硬了，就不聽我的話了？」現在我們已經知道這就是「情緒勒索」，對方沒有想要就事論事討論，而是轉而操縱你的情緒，讓你在衝突中退讓。除了「訴諸情感」以外，還可以「訴諸人身」，不討論議題本身，而是直接攻擊對方，利用一些與專業無關的事，來摧毀對方的權威性，聲稱他根本沒有資格進入戰場，這種「訴諸人身」的手法是利用拔除對手來在衝突中獲得勝利，例如前一陣子防疫指揮官王必勝傳出婚外情的新聞，雖然婚外情跟防疫的專業完全沒有關係，但有心的人就會利用這個負面新聞來攻擊王必勝，覺得他沒有資格領導防疫，甚至進一步攻擊任用王必勝的指揮中心。另外一種手法稱為「稻草人」，對方並不正面迎戰你的論點，而是另外紮了一個稻草人，再把你的論點連接到稻草人身上，然後開始拼命攻擊這個稻草人，此時衝突的焦點就被他轉移到這個對他較有利的戰場，舉例來說，之前有些美國運動員在比賽開始唱國歌的時候，單膝下跪，他們想要對這個國家的種族歧視現狀表達抗議，所以拒絕立正，結果很多人就批評他們這樣的舉動是不愛國的行為，包括當時的總統川普，明明球員抗議的是種族歧視，批評的人卻立了「不立正就是不愛國」的稻草人，轉移衝突的焦點。當我們學會辨識衝突的戰場是否已被轉移，我們就可以試著把對方拉回來，此時的溝通才是有效的溝通。

接下來我們該如何有效的說服對方呢？ 書裡面提了六個強大有效的影響模式。第一是「互惠」， 人會自然的想要回報對方的恩惠，無論你是否主動要求了這個恩惠。第二是「承諾」，人喜歡讓自己的認知有前後一致性，所以當人同意了一小部份以後，就會傾向繼續同意下去。心理學家做了一個很有趣的實驗，要怎麼說服一個人去做他不願意的事？例如讓陌生人進去你家，研究你家都用了哪些消費型產品，像這樣的要求很多人一聽就拒絕了, 但是當心理學家換了一個做法以後，這次有超過一半的人同意。這是怎麼做到的？ 差別在於從「幫小忙」問起，一開始先在電話裡面問幾個簡單的問題，例如你使用什麼洗碗精，什麼洗面乳，回答這些問題不會佔用太多時間，很多人都願意幫忙。幾天之後，心理學家再度打電話過去，請受訪者幫比較大的忙，第一次同意的受訪者有很大比例會繼續同意心理學家的要求，循序漸進下來，原本會一口拒絕的受訪者竟然就同意讓陌生人進自己的家裡了！ 當我們想要說服對方一個比較複雜的議題，可以試著從比較小的面相開始. 第三個模式是「好感」, 很多的銷售人員都會試著跟我們攀親帶故，尋找共通點，例如畢業自同一個大學，都是某個球隊的球迷等等，因為我們會自然對有共通點的人產生好感, 也會比較容易接受喜歡的人意見，當我認為我倆是同類，就會比較聽得進對方的話。第四個是「社會認同」，我們想要成為團體的一部份，當社會大部份的人都這麼做的時候，我們也會想要仿效，例如飯店想要鼓勵客人重複使用毛巾，比起寫「對環境更友善」的標語，不如寫「75%的客人都會重複使用毛巾」，像這樣子帶有社會認同的資訊讓毛斤重複使用率提高了25%！不過「社會認同」不僅對鼓勵正面行為有效，反面行為也有效，例如媒體一直報導自殺的事件，往往會讓社會的自殺率上升。第五個是「稀缺性」，當機會越少時，人們越會對它感興趣，電商網站上常常會利用「限時優惠」「只剩一件存貨」的行銷字眼來說服人們下訂。最後一個模式是「權威」，人們相信權威人士的論點，即使很可能權威人士的專業跟該議題毫不相關，還是足以說服人們。我們可以活用這六種影響模式來說服對方。

要讓團隊績效好，是不是要找到最厲害的人才行呢？然而現實中，我們幾乎不可能等找到完美人才之後才開始行動，即使我們真的集合了完美人才，也不一定等同於最好的團隊，美國籃球夢幻隊就是最好的例子。自從1992年開始，每次奧運，美國都會徵召NBA最有才華的球員，這些球員各個都是職籃裡的頂尖高手，人人都預期他們會攆壓每一場比賽，然而2004年的奧運，美國籃球夢幻隊竟然出乎意料的輸了三場比賽，為什麼有這麼多天才球員的美國隊無法輕鬆拿下金牌呢？ 事後分析顯示，這個美國「隊」根本算不上是一個團隊，他們只是一堆明星的集合，這些明星沒有足夠的時間磨合彼此的打法，當然也沒有辦法在場上有效的執行教練的戰術，反觀阿根廷的球員一起訓練多年，默契十足，讓團隊打法發揮到最大的效果。因此要打造一個最佳的團隊，最重要的是讓每個人放在最合適的位置，彼此截長補短，就能讓一加一遠大於二。

在考慮團隊成員職務的時候，領導者要問的不是「他有哪些事情辦不到?」而是「他有什麼事情做得特別好?」，觀察一個人的優勢，我們可以專注於幾個關鍵要素：第一：他是外向還是內向？外向的人能夠從群體互動中獲得能量，內向的人卻會被這些活動耗盡精力。第二：他對於新事物是興奮還是謹慎？很多勇於嘗試新事物的人，他們不一定有最佳的專業能力，但他們的頭腦靈活，速度快，能夠很快的兜出一個可用的產品，證明可行性，這種人就是開發新產品的頭號戰將。但是當產品規模化以後，團隊需要謹慎的人建立流程與規則，維持產品的品質，這些人不會對重複的工作感到厭煩，樂於精益求精。第三：他是有條理講究細節的人，還是追求大方向的人？ 有些人會做夢，能夠提出一個願景讓其他人追隨，有些人則是務實導向，他們會想辦法讓事情落地實踐，團隊裡面兩種類型的人都需要，因為沒有行動的願景只是白日夢, 但是沒有遠景的行動是惡夢。

我對於自己還有團隊的要求都遵從一個原則：「把工作做大」，不要讓自己被工作的職務給限制住，不要跟自己說：這不是我能決定，這是別的team的工作，我們要問的只有一個問題：「現在我還能做什麼?」所以我永遠有事可做，這就是「畢馬龍效應」，當你或你的上司對你設定了高期望，你會自然的被誘導出高績效。相反的，如果你或你的上司對你沒有期待，你也會真的表現的一如預期的差。所以持續的對自己還有下屬設立高目標，才能激勵整個團隊完成超出預期的產出。

這本書提到上百種心智模型，但我們不需要刻意去記住每個模型在講什麼，在讀這本書的時候，要不停的跟自己的經驗與感受互相對照，讀完一章，不要急著讀下一章，停下來想想，剛剛那一章哪些心智模型讓你印象最深刻，你曾經使用過哪些模型, 哪些模型對你來說是第一次看到。 心智模型就像數學公式，有在用才會記得住，如果只是看過書，沒使用的話，它們就只是書裡的名詞而已。