《超級思維》(二) 心智模型讓我們成為說服大師

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如何處理衝突

日常生活裡,我們一定都會面臨與人意見不合,但很多時候處理衝突讓我們感覺沮喪,因為就算我們花很多時間,還是感覺在原地打轉,沒有任何進展,為什麼會這樣呢?韓國瑜的一句名言可以完美的說明原因:「我在談大海,你卻在跟我講漱口杯?」很多時候我們以為我們在溝通,但其實是在各講各的,我們根本不是在同一個戰場上。
最常見的一種手法是「訴諸情感」,例如我們跟爸媽起衝突的時候,爸媽很容易使出一招,「你這是什麼態度?對長輩可以這樣講話?」「你現在大了,翅膀硬了,就不聽我的話了?」現在我們已經知道這就是「情緒勒索」,對方沒有想要就事論事討論,而是轉而操縱你的情緒,讓你在衝突中退讓。除了「訴諸情感」以外,還可以「訴諸人身」,不討論議題本身,而是直接攻擊對方,利用一些與專業無關的事,來摧毀對方的權威性,聲稱他根本沒有資格進入戰場,這種「訴諸人身」的手法是利用拔除對手來在衝突中獲得勝利,例如前一陣子防疫指揮官王必勝傳出婚外情的新聞,雖然婚外情跟防疫的專業完全沒有關係,但有心的人就會利用這個負面新聞來攻擊王必勝,覺得他沒有資格領導防疫,甚至進一步攻擊任用王必勝的指揮中心。另外一種手法稱為「稻草人」,對方並不正面迎戰你的論點,而是另外紮了一個稻草人,再把你的論點連接到稻草人身上,然後開始拼命攻擊這個稻草人,此時衝突的焦點就被他轉移到這個對他較有利的戰場,舉例來說,之前有些美國運動員在比賽開始唱國歌的時候,單膝下跪,他們想要對這個國家的種族歧視現狀表達抗議,所以拒絕立正,結果很多人就批評他們這樣的舉動是不愛國的行為,包括當時的總統川普,明明球員抗議的是種族歧視,批評的人卻立了「不立正就是不愛國」的稻草人,轉移衝突的焦點。當我們學會辨識衝突的戰場是否已被轉移,我們就可以試著把對方拉回來,此時的溝通才是有效的溝通。
接下來我們該如何有效的說服對方呢? 書裡面提了六個強大有效的影響模式。第一是「互惠」, 人會自然的想要回報對方的恩惠,無論你是否主動要求了這個恩惠。第二是「承諾」,人喜歡讓自己的認知有前後一致性,所以當人同意了一小部份以後,就會傾向繼續同意下去。心理學家做了一個很有趣的實驗,要怎麼說服一個人去做他不願意的事?例如讓陌生人進去你家,研究你家都用了哪些消費型產品,像這樣的要求很多人一聽就拒絕了, 但是當心理學家換了一個做法以後,這次有超過一半的人同意。這是怎麼做到的? 差別在於從「幫小忙」問起,一開始先在電話裡面問幾個簡單的問題,例如你使用什麼洗碗精,什麼洗面乳,回答這些問題不會佔用太多時間,很多人都願意幫忙。幾天之後,心理學家再度打電話過去,請受訪者幫比較大的忙,第一次同意的受訪者有很大比例會繼續同意心理學家的要求,循序漸進下來,原本會一口拒絕的受訪者竟然就同意讓陌生人進自己的家裡了! 當我們想要說服對方一個比較複雜的議題,可以試著從比較小的面相開始. 第三個模式是「好感」, 很多的銷售人員都會試著跟我們攀親帶故,尋找共通點,例如畢業自同一個大學,都是某個球隊的球迷等等,因為我們會自然對有共通點的人產生好感, 也會比較容易接受喜歡的人意見,當我認為我倆是同類,就會比較聽得進對方的話。第四個是「社會認同」,我們想要成為團體的一部份,當社會大部份的人都這麼做的時候,我們也會想要仿效,例如飯店想要鼓勵客人重複使用毛巾,比起寫「對環境更友善」的標語,不如寫「75%的客人都會重複使用毛巾」,像這樣子帶有社會認同的資訊讓毛斤重複使用率提高了25%!不過「社會認同」不僅對鼓勵正面行為有效,反面行為也有效,例如媒體一直報導自殺的事件,往往會讓社會的自殺率上升。第五個是「稀缺性」,當機會越少時,人們越會對它感興趣,電商網站上常常會利用「限時優惠」「只剩一件存貨」的行銷字眼來說服人們下訂。最後一個模式是「權威」,人們相信權威人士的論點,即使很可能權威人士的專業跟該議題毫不相關,還是足以說服人們。我們可以活用這六種影響模式來說服對方。

如何領導

要讓團隊績效好,是不是要找到最厲害的人才行呢?然而現實中,我們幾乎不可能等找到完美人才之後才開始行動,即使我們真的集合了完美人才,也不一定等同於最好的團隊,美國籃球夢幻隊就是最好的例子。自從1992年開始,每次奧運,美國都會徵召NBA最有才華的球員,這些球員各個都是職籃裡的頂尖高手,人人都預期他們會攆壓每一場比賽,然而2004年的奧運,美國籃球夢幻隊竟然出乎意料的輸了三場比賽,為什麼有這麼多天才球員的美國隊無法輕鬆拿下金牌呢? 事後分析顯示,這個美國「隊」根本算不上是一個團隊,他們只是一堆明星的集合,這些明星沒有足夠的時間磨合彼此的打法,當然也沒有辦法在場上有效的執行教練的戰術,反觀阿根廷的球員一起訓練多年,默契十足,讓團隊打法發揮到最大的效果。因此要打造一個最佳的團隊,最重要的是讓每個人放在最合適的位置,彼此截長補短,就能讓一加一遠大於二。
在考慮團隊成員職務的時候,領導者要問的不是「他有哪些事情辦不到?」而是「他有什麼事情做得特別好?」,觀察一個人的優勢,我們可以專注於幾個關鍵要素:第一:他是外向還是內向?外向的人能夠從群體互動中獲得能量,內向的人卻會被這些活動耗盡精力。第二:他對於新事物是興奮還是謹慎?很多勇於嘗試新事物的人,他們不一定有最佳的專業能力,但他們的頭腦靈活,速度快,能夠很快的兜出一個可用的產品,證明可行性,這種人就是開發新產品的頭號戰將。但是當產品規模化以後,團隊需要謹慎的人建立流程與規則,維持產品的品質,這些人不會對重複的工作感到厭煩,樂於精益求精。第三:他是有條理講究細節的人,還是追求大方向的人? 有些人會做夢,能夠提出一個願景讓其他人追隨,有些人則是務實導向,他們會想辦法讓事情落地實踐,團隊裡面兩種類型的人都需要,因為沒有行動的願景只是白日夢, 但是沒有遠景的行動是惡夢。
我對於自己還有團隊的要求都遵從一個原則:「把工作做大」,不要讓自己被工作的職務給限制住,不要跟自己說:這不是我能決定,這是別的team的工作,我們要問的只有一個問題:「現在我還能做什麼?」所以我永遠有事可做,這就是「畢馬龍效應」,當你或你的上司對你設定了高期望,你會自然的被誘導出高績效。相反的,如果你或你的上司對你沒有期待,你也會真的表現的一如預期的差。所以持續的對自己還有下屬設立高目標,才能激勵整個團隊完成超出預期的產出。

感想

這本書提到上百種心智模型,但我們不需要刻意去記住每個模型在講什麼,在讀這本書的時候,要不停的跟自己的經驗與感受互相對照,讀完一章,不要急著讀下一章,停下來想想,剛剛那一章哪些心智模型讓你印象最深刻,你曾經使用過哪些模型, 哪些模型對你來說是第一次看到。 心智模型就像數學公式,有在用才會記得住,如果只是看過書,沒使用的話,它們就只是書裡的名詞而已。
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